It бизнес процесс кт 001. PC Week: Спасибо за беседу. Процесс управления сервисными активами и конфигурациями

Статья предназначена для практикующих бизнес-аналитиков и консультантов в области проектирования бизнес-процессов.

На сегодняшний день все больше ИТ-подразделений крупных и средних организаций заняты составлением моделей своих бизнес-процессов в рамках представления ИТ-услуг. Эта задача определяется ими среди важнейших.

В этой статье мы предлагаем обсудить два подхода к описанию бизнес-процессов ИТ-подразделения в рамках предоставления ими ИТ-услуг. Надеемся, что изложенная здесь информация поможет читателю выбрать оптимальную модель при описании бизнес-процессов, позволяющую достичь поставленных целей.

Для наглядности описания и сравнения предложенных подходов рассмотрим следующий пример. Подразделение – пользователь ИТ-услуг обращается в ИТ-подразделение за услугой и получает ее (отметим, что мы не претендуем на полноту отражения всех процессов в данных схемах).

Обратим внимание, что четко просматривается последовательность выполнения функций процесса, от его начала процесса до завершения.

Тот же самый процесс описан с использованием другого подхода. На вход поступает информация, и в зависимости от ее типа, запускаются конкретные цепочки процедур. Здесь труднее увидеть последовательность всех этапов течения бизнес-процесса. Зато хорошо заметно, что описанная информация более формализована и типизирована.

Итак, опишем подробнее показанные подходы.

Первый подход . Это наиболее стандартный подход, очень часто используемый во многих организациях, при котором в рамках течения процесса отображается последовательность исполнения функций.

Возможно, в организации уже используется в той или иной мере процессный подход к описанию и организации деятельности всего предприятия, и существует или выбрана определенная методология описания бизнес-процессов. Скорее всего, это методология имеет в своей основе именно первый подход.

Тогда становится важным описать деятельность ИТ-подразделения на основе принятой методологии для однообразного восприятия всех процессов организации.

Отметим также, что при данном подходе хорошо просматривается стадийность этапов процессов, в том числе и при взаимодействии с процессами других подразделений.

Используя этот подход, мы видим и описываем процессы сверху. Стоит отметить, что данный подход в полной мере соответствует методологии процессного подхода в управлении.

Если же в дальнейшем подразумевается автоматизация процессов ИТ-подразделения имеет смысл описывать их, используя второй подход . Почему? Во-первых, второй подход содержит бОльшую формализацию потоков данных, которые можно типизировать и стандартизировать, и затем автоматизировать. В результате получается хорошая основа для наложения системы автоматизации.

Во-вторых, в случае этого подхода взгляд на бизнес-процессы ИТ-подразделения – со стороны самого ИТ-подразделения, т.е. изнутри. Вы находитесь внутри механизма. На вход поступают потоки данных, для их обработки запускаются вполне конкретные соответствующие цепочки процедур и функций, на выход подается продукт, соответствующий установленным нормам.

Даже, если пока не затрагивать автоматизацию бизнес-процессов, второй подход к описанию бизнес-процессов предоставляет руководству ИТ-подразделения массу интересных возможностей для решения управленческих задач.

При решении задачи обеспечения качественного функционирования бизнес-процессов ИТ-подразделения, когда важно обеспечить рациональную и эффективную обработку поступающих данных, необходима достаточно серьезная формализация бизнес-процессов подразделения. Второй подход позволяет наилучшим, на наш взгляд, образом отразить типизацию, классификацию входящих и исходящих данных, соответствующие процедуры их обработки внутри подразделения, наметить точки контроля и оценить процедуры получения значений показателей в этих точках. А, следовательно, предоставляет возможность руководству эффективнее анализировать распределение и использование ресурсов подразделения на предмет их рациональности и продуктивности, сокращения издержек, управления и контроля.

Если Директор ИТ будет иметь у себя оба описания, это будет очень полезно.

Первый способ позволит рассматривать процессы ИТ-подразделения на основе принятой в компании и понятной топ-менеджменту организации методологии, позволит Директору ИТ увидеть свое подразделение во взаимодействии с другими подразделениями внутри компании. Этот способ приемлем для описания процессов «как есть» и «как будет».

Второй способ будет труден, скорее всего, для прочтения и понимания топ-менеджменту организации, однако окажется весьма полезен Директору ИТ. Подразумевая бОльшую формализацию данных, он более применим для описания процессов «как будет». На наш взгляд, этот подход позволит Директору ИТ более эффективно оценивать ресурсы и процессы ИТ-подразделения и управлять ими с целью повышения качества предоставляемых ИТ-услуг.

11 марта 2009 г. 09:20

Вероника Климентионок, консультант по управлению, консультационная компания «Украинский Имидж» (г.Киев)

Сейчас перед ИТ-подразделениями компаний стоит задача не только оказывать ИТ-услуги подразделениям компании, но и участвовать в достижении бизнес-результатов. Эта идея уже лет семь активно обсуждается и реализуется западными ИТ-менеджерами. Они уверены, что ИТ-специалисты могут не только моделировать бизнес-процессы компании, но и участвовать в их анализе и оптимизации, привнося свое видение в методы ведения бизнеса. ИТ и бизнес - одна команда, и чем слаженней они будут работать, тем лучше будут совместные результаты.

Качественное описание бизнес-процессов основывается на графическом моделировании. Это бесспорно информационная технология, и прогрессивные ИТ-подразделения могут и должны внедрять ее в своих компаниях.

Идея и необходимость описания бизнес-процессов

Для описания бизнес-процессов существует множество Сase-средств, которые позволяют формировать модели и процессные регламенты и, что немаловажно, легко и быстро вносить в них изменения. Изначально Сase-средства были созданы для постановки задач и проектирования информационных систем (ИС), а сейчас они используются в целях регламентации деятельности, оптимизации бизнес-процессов и построения информационной архитектуры компании. Поэтому нередко бывает, что проект по описанию бизнес-процессов в компании инициирует ИТ-директор.

Из личного опыта автора по работе в отделе автоматизации крупного холдинга: именно ИТ-директор организовал для топ-менеджеров мини-семинар по рассмотрению деятельности компании через бизнес-процессы (и было это три года назад). Он же обучал сотрудников своего отдела методикам моделирования бизнес-процессов, инициировал проекты по описанию бизнес-процессов не только для целей автоматизации, но и для реорганизации отдельных компаний и подразделений холдинга. На это ИТ-директора вдохновило обучение на MBA. Фактически он выполнял функции руководителя ИТ-подразделения и CIO холдинга.

Иногда идеей описания бизнес-процессов компания «заражается» через собственников или топ-менеджмент. Например, генеральный директор прочел интересную статью о пользе бизнес-процессов или услышал об этом от своих коллег - и вот он срочно запускает проект по описанию бизнес-процессов компании.

Подготовка компании к проекту по описанию бизнес-процессов

Итак, ИТ-директор или руководитель ИТ-подразделения со своими подчиненными участвует в проекте по описанию бизнес-процессов, который инициировал один из топ-менеджеров компании (или сам ИТ-директор). С чего начать и как подготовить компанию к такому проекту? Есть четыре составляющие, без которых проект начинать нельзя: цель, обучение, команда, план.

Цель

Возможные цели проекта по описанию бизнес-процессов - это структуризация и регламентация компании, тиражирование бизнеса, оптимизация бизнес-процессов, внедрение СМК ИСО, функционально-стоимостной анализ деятельности компании, проектирование и внедрение ИС и т. д. Однако это очень общие формулировки, чтобы в конце проекта оценить, насколько вы достигли своей цели.

Например, если стоит цель описать бизнес-процессы для тиражирования бизнеса, то ее можно детализировать как выделение основных бизнес-процессов компании и разработка процессных регламентов. Для тиражирования бизнеса надо разработать еще ряд документов, но вы ограничили свой проект с помощью цели и можете точно сказать, что, когда процессные регламенты выделенных бизнес-процессов разработаны, проект успешно завершен.

Процессные регламенты включают в себя графическую модель бизнес-процесса, ее текстовое описание, перечень поставщиков и клиентов бизнес-процесса, входы, выходы, параметры бизнес-процесса и т. д.

В своем проекте вы можете ограничиться только разработкой моделей бизнес-процессов - тогда именно это и следует записать в цель проекта: выделение бизнес-процессов компании и разработка графических моделей.

Еще одним хорошим вариантом конкретизации цели проекта является присутствие в формулировке цели названия бизнес-процесса или бизнес-процессов для описания. Например, разработка модели и регламента бизнес-процесса закупки и поставки сырья на склад.

Обучение

Следующий шаг - это обучение. Однако для проекта по описанию бизнес-процессов обучать нужно не только аналитиков, которые будут моделировать, но и топ-менеджеров, и среднее управленческое звено, и ключевых сотрудников компании, которые будут использовать эти описания. Если бизнес-процессы описаны, но это не используется, то проект неудачен, он не принес никакой пользы, и компания зря потратила на него свои деньги.

Обучать всех вышеперечисленных сотрудников нужно различным вещам. Для топ-менеджеров необходимо продемонстрировать, что такое бизнес-процессы и процессный подход к управлению, каких организационных эффектов можно достичь с их помощью. Среднее управленческое звено и ключевые сотрудники должны понимать сущность бизнес-процессов, знать методы их анализа и оптимизации, а также разбираться в моделях бизнес-процессов, которые будут разрабатывать аналитики. И аналитиков в свою очередь надо тренировать использованию технологий сбора информации, интерпретации и моделирования.

Обучение помогает сформировать понимание проекта и его необходимость не только у инициаторов проекта, но и у всей компании. В ходе обучения можно уточнить цели проекта, найти сторонников и сформировать команду.

Команда

Формирование команды проекта - это еще один важный и необходимый шаг перед началом работ. Рассмотрим, кто должен войти в рабочую группу проекта и какие роли в этой группе могут выполнять ИТ-специалисты.

Основной фигурой, которая может не входить в рабочую группу, но должна обязательно быть обозначенной - Заказчик проекта . Это человек, которому нужно описание бизнес-процессов, и он обязательно должен иметь соответствующие полномочия и ресурсы для проведения работ. Заказчиком может выступать владелец бизнеса или топ-менеджер (директор, зам. директора, руководитель функционального направления). Даже если бизнес-процессы описываются для постановки задачи к ИС, то Заказчиком этого описания должен выступать топ-менеджер, заказывающий ИС. Зачастую руководители ИТ-подразделений берут в этой ситуации функции Заказчика на себя, но они не всегда имеют соответствующие полномочия и ресурсы: участники описываемых бизнес-процессов не уделяют достаточно времени проекту - согласование моделей затягивается или вообще не выполняется.

Возглавляет рабочую группу Руководитель проекта - он организует и координирует проект, работает с Заказчиком и отвечает за результаты проекта. Руководителем проекта должен быть один из топ-менеджеров компании. Если руководитель ИТ-подразделения имеет статус ИТ-директора и входит в топ-менеджмент компании, то Руководителем проекта может быть он.

Работу по сбору информации, формированию моделей и разработке процессных регламентов выполняют Аналитики проекта . С этой функцией лучше всего справляются ИТ-специалисты или люди с подобного рода образованием, потому что они владеют Case-средствами (или могут быстро их освоить), а также имеют опыт разработки алгоритмов и схем. Хорошими Аналитиками становятся и те сотрудники компании, которые в своей деятельности так или иначе сталкиваются с анализом или регламентацией деятельности компании, - это сотрудники отделов планирования и анализа, менеджеры по качеству и т.д.

Когда в проекте работает несколько Аналитиков, они могут параллельно описывать различные процессы и работать на разных уровнях декомпозиции описания. Для того чтобы модели Аналитиков не пересекались и имели одинаковую подробность, в рабочей группе проекта должен присутствовать Интегратор . Он удерживает целостность бизнес-модели компании и координирует работу Аналитиков. Чаще всего функции Интегратора выполняет один из Аналитиков или сам Руководитель проекта, если он имеет соответствующие компетенции.

Секретарь рабочей группы - не очень большая, но ответственная роль. Он организует заседания рабочей группы, фиксирует принимаемые решения и контролирует их исполнение. Фактически он является помощником Руководителя проекта, его левой рукой и «контрольным» органом.

В роли Секретаря должен быть высокоорганизованный, ответственный, исполнительный человек, и некоторые ИТ-специалисты обладают такими качествами.

Несколько слов о тех ролях, которые ИТ-специалисты выполнять никак не могут (конечно, если мы не описываем бизнес-процессы ИТ-компании).

В процессном подходе к управлению для каждого бизнес-процесса выделяют Владельца - это сотрудник компании, который управляет бизнес-процессом, имеет в своем распоряжении ресурсы и отвечает за результат бизнес-процесса.

Если вы описываете бизнес-процесс в рамках одного подразделения компании, то руководитель этого подразделения, скорее всего, и будет Владельцем бизнес-процесса. Например, Владельцем бизнес-процесса закупки и поставки сырья на склад будет руководитель отдела закупок. Он должен отвечать за результат этого бизнес-процесса - а именно своевременную поставку необходимого сырья на склад.

Если бизнес-процесс сквозной и охватывает несколько подразделений, то тут уже в рабочую группу надо привлекать всех участвующих в процессе руководителей подразделений и кого-то из топ-менеджеров. Владельцем такого бизнес-процесса будет топ-менеджер или один из руководителей подразделений. Например, в компании есть транспортный отдел, который обеспечивает доставку сырья на склад. Тогда в бизнес-процессе закупки и поставки сырья на склад участвуют два подразделения: отдел закупок и транспортный отдел. Владельцем такого бизнес-процесса можно назначить зам. директора по закупкам (на больших предприятиях есть и такие) или руководителя отдела закупок.

Если вы не внедряете процессный подход к управлению в своей компании, то функция Владельца процесса сводится к ответственности за достоверность описания бизнес-процесса.

Для описания бизнес-процессов необходимо привлекать их участников и непосредственных исполнителей. Поэтому в рабочую группу проекта должны войти Эксперты - ключевые сотрудники компании, которые участвуют в бизнес-процессах. Например, ведущий специалист по продажам, мастер смены. Для Аналитиков Владельцы и Эксперты являются основным источником информации о бизнес-процессах, они проверяют модели бизнес-процессов на соответствие действительности и утверждают их.

Когда компания не готова реализовать проект по описанию бизнес-процессов самостоятельно, ей на помощь приходят Консультанты . Они проводят обучение и организуют проектную работу. Консультанты берут на себя описание бизнес-процессов и выступают в роли Аналитиков и Интеграторов. Однако в последнее время Консультантов чаще всего приглашают для организации пилотных проектов по описанию нескольких бизнес-процессов компании. В ходе таких проектов сотрудники компании работают вместе с Консультантами и получают необходимые навыки для реализации последующих проектов самостоятельно. В дальнейшем Консультанты оказывают сотрудникам компании методическую поддержку и экспертируют их самостоятельную работу.

План

Последний шаг в подготовке проекта по описанию бизнес-процессов - это планирование.

Сначала определяется структура работ, исполнители и необходимые трудозатраты. Затем делается календарная привязка и определяется длительность работ: в плане учитываются праздники, дни рождения босса, корпоративные выезды и командировки.

К примеру, на согласование модели бизнес-процесса надо всего-то 3 часа. С этой целью вы запланировали две встречи с Владельцем и Экспертами этого бизнес-процесса с перерывом в два дня. Длительность работ по согласованию модели бизнес-процесса составит 4 дня, но если в этот период Владелец бизнес-процесса уедет в командировку или возьмет несколько отгулов на празднование своего дня рождения, то длительность работ может существенно увеличиться. Конечно, помимо запланированных бывают и «внезапные» командировки, а для этого между работами проекта оставляется временной лаг. Это означает, что если длительность работ по согласованию модели бизнес-процесса составляет 4 дня, то перед началом следующей работы по формированию структуры процессного регламента надо оставить 1 резервный день. Когда такие лаги выставлены по всему проекту, то даже незапланированное отсутствие кого-то из участников проекта не повлияет на суммарную длительность проекта.

Еще один важный момент планирования проекта по описанию бизнес-процессов - это загрузка участников проекта. Помимо работы в проекте его участники продолжают выполнять функциональные обязанности в компании. Особенно это касается Владельцев и Экспертов бизнес-процессов. Их загрузка в проекте редко может превышать пять часов в неделю, и это необходимо учитывать при определении длительности работ.

Бизнес-результаты проекта по описанию процессов компании

«Если раньше ИТ оценивались исключительно по тому, насколько успешно они осуществляли технологические проекты, то в последующие пять лет они будут оцениваться по тому, насколько сами эти проекты помогают бизнесу в его деятельности». Это было написано в журнале CIO Magazine еще в начале 2000-х. Время оценивать работу ИТ-подразделений по бизнес-результатам пришло. Проект по описанию бизнес-процессов, несомненно, поможет бизнесу в его деятельности и будет способствовать:

● повышению прозрачности деятельности компании;

● закреплению зон ответственности сотрудников компании;

● улучшению взаимодействия подразделений;

● решению проблемы «незаменимых сотрудников».

И если проект по описанию бизнес-процессов компании инициирует ИТ-подразделение, то достичь перечисленных результатов оно может только в тесном сотрудничестве и взаимопонимании с бизнесом. По этому поводу хорошее выражение прозвучало в выступлении Эдуарда Савушкина (корпорация «Инком») на съезде ИТ-директоров 2007 г. в Киеве: «Не бывает ИТ-проектов - бывают бизнес-проекты с вовлечением ИТ» .

10.04.2006, Некрасова Елена

Издание: CIO

Сегодня у многих компаний появляется необходимость объединить информацию о собственной организационной структуре, действующих информационных системах, используемых документах и создать в результате организационную модель предприятия. Эта модель дает возможность понять степень вовлечения разного рода ресурсов в решение тех или иных задач, определить взаимодействие между ними и прогнозировать развитие событий с необходимой степенью точности.

Необходимость в услуге по моделированию бизнес-процессов появилась относительно недавно - около 20 лет назад, вслед за возникновением концепции процессного подхода к управлению предприятиями и организациями. С появлением понятия бизнес-процесса у компаний сформировалась и необходимость в их формализации, а следовательно, в описании процессов, протекающих в компании, их взаимосвязей, способов достижения стратегических и тактических целей компании, действий сотрудников по выполнению определенных бизнес-операций и их влияния на достижение целей, регламентов, необходимых для ее нормального функционирования.

Компаниям, стремящимся выйти на серьезный рынок, требуется международная сертификация в области качества и зрелости бизнеса. Успешное прохождение такой сертификации "по плечу" только тем организациям, бизнес которых прозрачен, а бизнес-процессы формализованы.

Кроме того, многие российские компании в настоящее время озабочены привлечением инвестиций. Инвестиционная привлекательность достигается высоким уровнем прозрачности как с точки зрения финансовой деятельности, так и с точки зрения деятельности организационной: каким образом компания производит продукцию или услуги, насколько она стабильна. Описание процессов – один из способов отображения внутренних составляющих компании в наглядном виде для инвесторов. Без такого описания добиться инвестиций, особенно западных, для российских компаний невозможно.

Необходимость создания бизнес-моделей вызвана и высокой динамичностью деловой среды. Чтобы удержаться в этом "бурном потоке", компаниям приходится постоянно "двигаться", внедрять инновации, в противном случае они довольно быстро будут вытеснены с рынка более динамичными конкурентами. Смоделировать и оценить успешность планируемых изменений, их актуальность и отдачу для компании можно с помощью инструментов имитационного моделирования.

Потребность в бизнес-моделировании испытывают не только функциональные подразделения предприятий и организаций, но и ИТ-подразделения. В компаниях, особенно крупных и территориально-распределенных, используется множество приложений, появившихся не в согласии с четким планом, а "стихийно". Соответственно, сегодня у многих компаний назрела необходимость в оптимизации имеющихся ИТ-ресурсов. По оценкам META Group, планирование архитектуры и следование принятым стандартам может до 30% уменьшить расходы на ИТ. Для этого "архитекторам" ИТ-инфраструктуры необходимо иметь четкую картину функционирования бизнеса и ее поддержки средствами ИТ. Бизнес-моделирование – один из способов преодоления "бесплодных" инвестиций в ИТ, поскольку дает четкую оценку эффекта внедрения тех или иных ИС.

Статика и динамика

До недавнего времени все модели предприятий и организаций были статическими и описательными. Организация в них отражалась в "застывшем" состоянии на момент формализации и описания процессов. Статическая модель – это, по сути, задокументированное состояние компании на определенный момент времени. Четкое документирование бизнес-процессов компании в рамках установленных международных стандартов является необходимым условием для сертификации и необходимым подготовительным этапом для оптимизации организации. "Однако модель должна не просто описывать деятельность организации, она должна отвечать на вопросы, связанные с прогнозированием ситуаций в зависимости от вариантов набора входных параметров, – говорит Борис Носков, консультант управления профессионального сервиса компании "АйТи". – Системы бизнес-моделирования дают целый ряд преимуществ, если неостанавливаться на этапе статических моделей, а перейти к созданию динамических".

Внешняя среда порождает множество ситуаций, на которые организация тем или иным образом реагирует. Чем более полна и многоаспектна бизнес-модель, чем точнее в ней будет отражаться исходная ситуация, тем она более адекватна. Понятно, что при большом объеме входных параметров количество возможных вариантов дальнейшего развития таково, что построить модели "ручным" способом не представляется возможным. Поэтому очень важно понять логику изменений бизнес-процесса в зависимости от влияния тех или иных факторов. Таким образом, можно получать сочетание элементарных моделей, которые адекватно отражают воздействие внешней среды на бизнес компании.

Каждую бизнес-ситуацию можно просчитывать во времени, в денежном выражении, получать практически любые статистические оценки. Это позволяет руководству увидеть, какими ресурсами располагает предприятие, к каким нагрузкам оно готово. Отработав реакцию на чувствительность к входным ситуациям, можно спроектировать любой поток событий с любой интенсивностью. И на основе анализа различных сочетаний входящих факторов должны приниматься управленческие решения. При таком подходе система бизнес-моделирования де-факто становится системой управления, поскольку она, обрабатывая входную информацию, дает рекомендации по использованию тех или иных ресурсов. Это направление – пока наименее разработанная часть бизнес-моделирования. И в России, и на Западе подавляющее большинство заказчиков пока остается на уровне описания бизнес-процессов.

От бизнеса к модели и обратно

Теоретически, модель имеет смысл, если она построена комплексно. На деле внедрение методологии и инструментария бизнес-моделирования – процесс итерационный. Поэтому описание бизнес-процессов должно быть глобальным, а внедрение инструментария может проходить поэтапно, в ключевых или обеспечивающих подразделениях. Таким образом, компания уже на первых этапах проекта может ощутить отдачу от внедрения методологии и при необходимости масштабировать ее на все подразделения или филиалы. По опыту компании "АйТи" , на начальном этапе проекта методология может охватывать либо определенные подразделения компании, либо определенные бизнес-процессы, реализующиеся несколькими подразделениями.

Проект по внедрению системы бизнес-моделирования, как и любой другой проект, начинается с определения целей организации. Как правило, формулировать эти цели помогают консультанты, поскольку далеко не каждая компания имеет штатных бизнес-аналитиков. "На первом этапе проекта наша основная задача, как консультантов, – помочь компании развить у себя подобные компетенции, – рассказывает Борис Носков . – Консультанты показывают спектр методик по оценке бизнеса, выявляют ключевых специалистов подразделений, где внедряется методология бизнес-моделирования, и совместно с ними вырабатывают критерии оценки внутренних бизнес-процессов этих подразделений, описывают эти бизнес-процессы, обучают пользователей". Постепенно в ходе проекта либо выявляются сотрудники, обладающие задатками бизнес-аналитиков, которые берут на себя функции по развитию системы бизнес-моделирования, либо в штат принимаются сторонние специалисты, обладающие необходимым набором компетенций.

После определения целей проекта начинается процесс бизнес-анализа. В соответствии с критериями, эффективность которых планируется оптимизировать или повысить, выбираются ключевые подразделения и специалисты. Параллельно разрабатывается методология бизнес-моделирования, предназначенная именно для данной организации. На основании этой методологии выдвигаются требования к инструментарию – набору функциональных элементов одной или нескольких систем (Aris, All Fusion, Microsoft Project). Далее консультант, имея картину прохождения бизнес-процессов, начинает создавать реестры ресурсов для достижения обозначенных в рамках проекта бизнес-целей. Реестры содержат описания трудовых, материальных, финансовых ресурсов, набор регламентных и прочих документов, которые необходимы для реализации проекта, набор информационных систем, которые автоматизируют часть деятельности компании, и набор функций и операций компании. "Не стоит пытаться дать формализованные определения функциям, операциям и процессам, – отмечает Борис Носков . – Нередко общепринятые термины и концепции не очень удобны для заказчика. Мы в рамках своих проектов, как правило, формулируем "соглашения о моделировании" и составляем глоссарий, содержащий термины, принятые в компании. Этот документ описывает, что в данном случае будет пониматься под процессом, подпроцессом, функцией, операцией и т. п.". "Соглашение о моделировании" включает в себя также описание концепции моделирования, объекты и методики моделирования, требования к инструментарию.

Далее начинается совместная работа консультантов и заказчика по описанию бизнес-процессов. "Важно отметить, что работа выполняется именно совместными усилиями. Самостоятельно, в отрыве от заказчика, консультант никогда не создаст живую модель бизнеса, – подчеркивает Борис Носков . – Поэтому внедрение системы – результат встречного движения заказчика и исполнителя".

Модель бизнеса "как есть" в рамках проекта может быть до конца не описана. Зачастую заказчик, приобретя опыт в работе с консультантами, способен дальше совершенствовать и детализировать бизнес-модель собственными силами. Компания - живой организм, с постоянно изменяющимися бизнес-процессами, оргструктурой, набором ресурсов. Соответственно, должна изменяться и бизнес-модель. Поэтому одна из ключевых задач консультанта – либо помочь заказчику создать внутри компании необходимые ресурсы для поддержания модели в актуальном состоянии, либо постоянно оказывать помощь в ее поддержке.

Следующий важный этап – этап анализа бизнес-процессов, для которого создается модель. Экспертами проводится визуальный анализ: насколько организационные модели компании систематизированы и непрерывны. Особенно часто "точки разрыва" обнаруживаются в области проектной деятельности организации. "У одного из наших заказчиков постоянно реализовывались внутренние проекты развития компании, – приводит пример Борис Носков. – Как правило, инициатива о необходимости решения тех или иных задач исходила от сотрудников, руководства компании, инвесторов или акционеров. Сигналом для старта таких проектов служил приказ, распространявшийся внутри компании, а дальше... работа над проектом обрывалась. На графической карте проекта данную ситуацию выявил "провал" между моментом принятия решения о начале проекта и его фактическим исполнением. Подчас случалось так, что исполнитель проекта даже не был уведомлен о своем участии в нем". Очевидно, что подобные ситуации порождают массу негативных последствий – от потери рычагов управления проектом до открытого саботажа участия в нем сотрудников. Система бизнес-моделирования способна предотвратить данное положение дел. Например, в описанном случае консультанты "АйТи" рекомендовали заказчику еще на этапе согласования проектных работ с руководителем подразделения ввести процедуру согласования работ с каждым из участников проекта.

Индивидуальный подход

В каждом конкретном случае для заказчика создается индивидуальный профиль средств и методов моделирования, чтобы соблюсти разумный баланс между традиционными методами системного анализа и инструментарием конкретного программного средства. По мнению специалистов "АйТи" , пойти на поводу у инструментального средства – значит совершить стандартную ошибку, которую допускают многие ИТ-специалисты. Человек начинает мыслить в границах возможностей конкретного ПО, в то время как построение модели предполагает и ручной труд, и применение одного или нескольких программных инструментов.

"При реализации проектов мы базируемся на методологии, предложенной компанией Aris, – рассказывает Борис Носков . – Она существенно нами доработана, поскольку использовать стандартную методологию в проектах не всегда удается. Этаметодология предполагает описание бизнес-процессов, их формализацию, имитационное моделирование, реализацию чувствительности моделей к входным параметрам внешней среды, сопряжение с другими средствами, которые поддерживают тот же класс ПО".

От рядового до генерального

Пользователем системы бизнес-моделирования может быть каждый сотрудник компании. Если в системе реализован механизм расчета чувствительности к входным параметрам, сотрудник может принимать решение в каждой конкретной ситуации, моделируя возможные сценарии развития событий, причем наглядно видеть не только результат, но и последовательность действий для его достижения. Смоделировать такие сценарии вручную – неподъемная задача.

Как правило, в любой компании существует подразделение, занимающееся ее внутренним развитием. Для такого подразделения система бизнес-моделирования – основной инструмент для анализа текущей деятельности компании, оптимизации бизнес-процессов, оценки затрат на выполнение определенных бизнес-операций. Так, например, с помощью системы можно выявлять и оценивать все факторы, влияющие на себестоимость продукции или услуг, производимых компанией.

Систему может использовать кадровая служба для оценки текущих ресурсов и прогнозирования изменений в численном и качественном составе штата. Это поможет более четко сформулировать требования к кандидатам на замещение вакантных должностей и выработать критерии оценки результативности сотрудников компании. Если в компании используется методика управления по целям, то появляется возможность сформулировать стратегические цели компании, а затем детализировать их в применении к конкретным подразделениям и конкретным сотрудникам. Таким образом, можно оценить вклад каждого сотрудника в достижение стратегических целей. На основе этого, в частности, строятся мотивационные модели.

Руководство использует такой инструмент при возникновении нештатных ситуаций, решении текущих операционных задач и организационных проблем. Модель наглядно показывает, какой процесс в какой момент дал сбой, кто несет за это ответственность и каковы варианты выхода из кризиса.

Внедрение системы бизнес-моделирования радикально меняет корпоративную культуру организации. Динамическое моделирование – это качественно другой уровень управления.

Результаты и перспективы

В результате внедрения системы бизнес-моделирования компания получает, во-первых, прозрачность бизнеса. Руководство сможет увидеть, какие ресурсы – трудовые, материальные, финансовые, информационные, организационные – есть в компании и как с их помощью, на основе внутренних регламентов, осуществляется ее деятельность.

Во-вторых, система наглядно представит не только набор ресурсов, но и взаимосвязи между ними. Это позволит выявить "узкие места": нехватку конкретных ресурсов и те отдельные процессы, которые являются "узким горлышком" в выполнении глобальных бизнес-процессов.

В-третьих, моделирование позволит выявить расчетную и фактическую загрузку каждого из подразделений компании, вплоть до отдельного сотрудника.

В-четвертых, появится возможность оценить планируемые изменения в бизнесе.

Наконец, важным моментом является возможность оценки затрат на исполнение определенной процедуры, операции или достижение какой-либо цели. По оценкам некоторых экспертов, проведенная на основе созданных моделей оптимизация процессов на 20-30% снижает затраты на содержание компании.

При создании комплексной бизнес-модели становятся ясно видны вклад каждого ресурса в достижение конечного результата и пределы "пропускной способности" компании.

Практически во всех компаниях ведется постоянная борьба подразделений за ресурсы. Если подразделения перестанут обосновывать свои роль и место в компании, постепенно они будут терять выделяемые ресурсы. Бизнес-моделирование является незаменимым средством разрешения таких конфликтов. Можно смоделировать состояние компании с разной долей участия конкретного подразделения в бизнесе и выявить его объективную роль. "Это цивилизованный способ оценки вклада каждого подразделения в общее дело и выявления его скрытого потенциала. Инструмент бизнес-моделирования поддерживает культуру коллективной работы и обеспечивает прозрачность бизнес-процессов, в том числе и с точки зрения вклада подразделений в общее дело", – говорит Борис Носков .

Бизнес-модель может использоваться и в качестве базы знаний компании, как средство документирования знаний, как экспертная система, как система обучения. Руководитель любого уровня строит модели функционирования отдельных бизнес-подразделений и всей компании в целом. Проблема заключается в том, что эти модели создаются "на языке" специалиста. Поэтому вместе с уходом сотрудника из компании уходит и часть ее корпоративных знаний. Решение состоит в том, чтобы отделить эти знания и дать возможность всем сотрудникам компании обращаться к такому "коллективному разуму", отчужденному от конкретных его носителей.

Кроме того, система бизнес-моделирования может стать одним из ключевых элементов системы управления. Определяя всю логику процессов, она позволяет решать задачи мониторинга состояния и доступности ресурсов и с учетом этого принимать управленческие решения. Собственно, на основе бизнес-модели можно построить систему управления компанией.

Как выбирать персонал

На различных стадиях развития ИТ-отделу нужны разные люди. Эффективная команда, поддерживающая существующие бизнес-процессы, может не являться таковой при решении задач второго и третьего уровней, поэтому требования к руководителям ИТ-отделов и сотрудникам на разных уровнях зрелости неодинаковы.

На первом уровне нужны специалисты с хорошими техническими знаниями, умеющие оперативно искать проблемы в существующей ИТ-инфраструктуре или быстро пишущие «заплатки» для бизнес-приложений. Руководителю достаточно иметь техническое образование и понимать, что делают его сотрудники. На этапе отбора персонала следует обращать внимание на наличие сертификатов, подтверждающих технические навыки сотрудников. Имеющиеся программы сертификации практически по всем областям современных ИТ-технологий существенно облегчают процедуру подбора специалистов.
На втором уровне руководителю необходимо понимать бизнес-процессы компании, чтобы искать пути их улучшения. Сотрудники ИТ-отдела должны уметь общаться с представителями бизнеса и транслировать их пожелания в ИТ-проекты. Далеко не все сотрудники и руководители, успешно зарекомендовавшие себя на первом уровне, способны безболезненно перейти на второй. Программы развития личностных компетенций и оценка сотрудников по комплексным показателям могут помочь перейти на второй уровень без больших потерь. Тем не менее если компания работает в высококонкурентном бизнесе, то применение стратегии Shape up or ship out («Или развиваем, или увольняем») неизбежно.

На третьем и четвертом уровнях наличие бизнес-образования становится критическим фактором для ИТ-руководителя. Необходимо понимать возможные стратегии развития компании, технологии маркетинга и управления поставками, а также уметь считать возврат от инвестиций в ИТ-проекты и в некоторых случаях хорошо знать производственный процесс.
ИТ-менеджер должен общаться с правлением компании на одном языке.

Техническая грамотность сотрудников отходит на второй план, так как большинство проектов выполняется с помощью внешних ИТ-компаний, которые берут на себя и поддержку продукта. В динамично развивающихся компаниях ИТ-технологии меняются достаточно часто, и знания конкретных продуктов будут уже не актуальными через один-два года.

В этом случае на первый план выходят личностные компетенции сотрудников, их готовность постоянно обучаться и расширять кругозор. Они должны эффективно общаться как между собой, так и с внешними компаниями.

Целеустремленность и способность принимать решения приобретают первостепенное значение (по сравнению с техническими знаниями) для найма сотрудников в такой отдел. В данной ситуации при поиске новых сотрудников существенно возрастает роль отдела HR. Решающее слово о найме новых людей должно быть за ним, а не за руководителем того или иного ИТ-отдела.

Для того чтобы сфокусироваться на задачах третьего и четвертого уровней зрелости, на этом этапе часто используют аутсорсинг ИТ-процессов первого и иногда второго уровня. Наиболее часто встречается аутсорсинг центров поддержки пользователей и некоторых простых бухгалтерских приложений.

Как измерять эффективность

Теперь рассмотрим, чем различаются принципы оценки эффективности работы ИТ-отдела, находящегося на разных уровнях зрелости.

На первом уровне , когда инвестиции в ИТ минимальны и основная финансовая составляющая – это зарплата сотрудников, эффективность ИТ-отдела можно оценивать по соотношению числа ИТ-сотрудников и общего количества работников компании. Приемлемой считается такая цифра: один ИТ-специалист на 50–80 человек, в зависимости от размера компании.
На втором уровне зрелости, когда стоимость ИТ-отдела начинает в большей степени определяться инвестициями в ИТ-технологии, имеет смысл ориентироваться на более комплексный показатель, такой как стоимость ИТ (люди + + технологии) в процентах от оборота компании. В этом случае для типичной не-ИТ-компании можно ориентироваться на цифру 1–3% от оборота. Для высокотехнологичных бизнесов сумма бывает больше.

На третьем уровне зрелости необходимо считать возврат от инвестиций. В этом случае компания сама определяет процент, ради которого она готова внедрить тот или иной проект. Скорее всего, в финансовом отделе эти цифры уже известны. На четвертом уровне речь может идти о получении новой доли рынка. В этом случае руководители бизнеса определяют, получение какой дополнительной доли рынка может считаться успехом, и оценивают эффективность инвестиций в ИТ на основании этого показателя.

Пирамида зрелости ИТ-отдела с учетом показателей эффективности его работы представлена на рис. 2.

Особенности больших компаний

Крупные мультинациональные компании имеют некоторые особенности принципов построения ИТ-отделов. Работая в высококонкурентных секторах рынка, они вынуждены постоянно думать о снижении издержек, независимо от того, на каком уровне зрелости находится ИТ-отдел. В связи с этим такой показатель, как количество сотрудников ИТ-отдела, всегда остается актуальным.

К сожалению, задачи минимизации операционных издержек и развития бизнеса являются противоречащими друг другу, и для одновременного достижения обеих целей требуются определенные действия. В настоящий момент практикуются два подхода.

• Централизация.
• Виртуализация.

Централизация – обслуживание географически распределенной компании одним или несколькими ИТ-бэк-офисами. Это позволяет существенно сократить количество ИТ-сотрудников, исключая дублирование функций в разных отделениях компании. Основной задачей при централизации является сохранение ИТ-сервисов на приемлемом уровне, так как некоторое ухудшение качества при этом неизбежно.

Виртуализация – создание команды, географически распределенной, но работающей в единстве. Для взаимодействия сотрудников внутри такой команды применяются современные средства коммуникации и совместной деятельности.
Финансовую выгоду в данном случае дает использование сотрудников в экономически более «выгодных» регионах, где ниже зарплаты и дешевле аренда офисов. При реализации такой стратегии следует уделять особое внимание построению эффективной системы взаимодействия разных частей команды.

В настоящий момент централизация используется подавляющим числом крупных компаний. Виртуализация начинает медленно набирать обороты – по мере развития и распространения недорогих технологий общения и совместной работы.

Современный бизнес в некоторой степени отличается от бизнеса предыдущих поколений, если говорить о мире в целом, и в корне, кардинально – от предпринимательской деятельности в нашей стране, где было достаточно просто выполнять свою работу и производить определенный «плановый» продукт, без оглядки на внутреннюю эффективность. Но изменение политической ситуации в стране, мировой технический прогресс вместе с конкуренцией изменили вектор построения компаний, по сути, вынудив предпринимателей новой эры концентрировать свои усилия, в первую очередь, на продуктивности работы. Произошло сразу несколько серьезных преобразований бизнеса, бизнес-инструментов и бизнес-систем, одним из которых стало появление таких понятий, как процессное управление и бизнес-процессы.

О том, почему процессное управление сегодня – самый продуктивный метод управления бизнес-цепочками внутри компании, какую роль бизнес-процессы и их автоматизация играют в компаниях, каким образом, собственно, возможно автоматизировать процессы и что дает с точки зрения результативности система автоматизации бизнес-процессов компании – поговорим в сегодняшнем материале.

Развитие бизнес-процессов в современном мире

В некотором смысле бизнес-процессы существовали еще на заре предпринимательской деятельности. Интуитивно люди, которые занимались торговлей, уже выстраивали некоторые упорядоченные наборы последовательных действий, чтобы достигнуть какого-то результата в плане экономической эффективности. Тогда для них, скорее всего, это выглядело просто логичным или удобным способом организации своей предпринимательской деятельности. Поэтому термин «бизнес-процесс» вошел в употребление, означая нечто понятное на интуитивном уровне любому, кто занимается бизнесом.

Изначально бизнес процессы фактически представляли собой инструкции, фиксировавшие наиболее корректное описание того, как надо выполнять определенные действия. Технически это были разрозненные регламенты того, как компания выполняет те или иные процедуры. Позже предприниматели осознали необходимость работы с этими документами на более глубоком уровне. Это был первый опыт исследования бизнес-процессов, чтобы повысить их продуктивность.

В 20-х годах XX века процессы начали описывать не только словами и последовательностью, но простейшими блок-схемами с графическим оформлением взаимосвязей на подобии: «если сделать так – будет это, если сделать иначе, будет то». Потом пришло время связанных алгоритмов, вместе с которыми бизнес-процессы, как элемент управления эффективностью и предприятием в целом, все более формализуется и закрепляется в качестве MUST HAVE во всех отраслях предпринимательской деятельности.

С приходом компьютерной эры и открытием новых возможностей в части технического сопровождения бизнес-процессов, начались попытки перевода бизнес процессов в электронный вид, формирования устойчивых горизонтальных и вертикальных связей между различными процессами, а вместе с этим и первые попытки автоматизации небольших участков деятельности.

Все это и являлось прародителем будущей тотальной автоматизации бизнес-процессов, направленной на повышение эффективности компании. Впоследствии целый ряд разработчиков, увидевших потенциал автоматизации бизнеса и возможность разработки решения, которое можно будет внедрять фактически неограниченное количество раз в разных компаниях, вышли на рынок автоматизации и стали предлагать бизнесу различные решения в области бизнес процессов, применимые для любых функциональных уровней бизнеса.

Началось тотальное моделирование бизнес-процессов, появились электронные системы контроля и учета, качества, развились процедуры стандартизации и регламентирования нормативных показателей и путей минимизации отклонений от них.

Так сформировалась и продолжила свое развитие идея о необходимости строить ориентированный на результат бизнес, опирающийся на определенные стандарты. Фактически, это был ответ на вызов времени и необходимости повышать свою конкурентоспособность, это «ответ на вызов потребителей» и логичное развитие компаний и рынка.

Бизнес-процесс как ключ к успеху

Любая коммерческая компания ориентируется на единственный результат – заработок денег. Для достижения этой цели в компании, в зависимости от сферы ее деятельности и размера, осуществляется определенное количество действий. Все они при этом должны иметь определенный конечный результат, а совокупность этих результатов в итоге приводит компанию к реализации поставленной задачи и получению прибыли. Поэтому любая компания независимо от вида ее бизнеса, отрасли, географии и других характеристик будет представлять собой систему взаимосвязанных бизнес-процессов независимо от того, чем эта компания занимается.

Любой бизнес-процесс в компании, в свою очередь, имеет владельцев и цепочку участников, совместная работа которых в рамках определенного запланированного стандарта обеспечивает достижение нормативного результата. Помимо этого каждый процесс имеет заданные точки контроля, по которым владельцы процессов могут контролировать промежуточные результаты и при необходимости принимать управленческие корректирующие меры.

Именно в совокупности результатов различных процессов компании и заключается цель основной деятельности.

Сегодня управление бизнес-процессами стало не просто важной, а скорее неотъемлемой частью бизнеса эффективных предприятий. Сложно представить себе по-настоящему прогрессивную и экономически эффективную компанию, система организации которой не базировалась бы на процессном подходе к бизнесу. Составными частями бизнес-процессов регламентируются нормативные производственные показатели, расходы финансовых и производственных ресурсов, продуктивность персонала и фактически экономический потенциал предприятия.

Параллельно бизнес-процессы стали выполнять и еще одну важнейшую функцию: нейтрализацию влияния человеческого фактора. Независимо от степени технической оснащенности компании или уровня технического прогресса в компаниях все равно работают люди, а не роботы, поэтому на определенном организационном уровне влияние человеческого фактора проявляется в любом случае. Для того чтобы возникла возможность нормативного контроля действий персонала, в бизнес-процессах прописываются ключевые показатели эффективности для сотрудников компании, степень их ответственности и фактической продуктивности в рамках рассматриваемого процесса. Таким образом, обеспечивается органическое функционирование системы, в которой «все на своих местах» и контроль ведется не только за итоговой результативностью процесса, но и за вкладом в процесс каждого включенного в него звена бизнес цепочки.

С аналитической точки зрения система бизнес-процессов становится источником индикаторов, метрик и знаний для менеджмента организации, поскольку позволяет не только контролировать текущий статус, но и формировать прогнозы и сценарии для повышения эффективности компании в перспективе. Аналитика бизнес процессов, или как это принято называть в экономической литературе – исследование бизнес процессов, позволяет максимально детально рассматривать бизнес с точки зрения ориентира на продуктивность. Менеджмент при правильном подходе к модернизации процессов может постепенно улучшать практически все ключевые показатели компании:

• Улучшить производственный процесс с точки зрения его скорости, стоимости и качества продукции;
• Повысить продуктивность и эффективность персонала, а также вытекающие из этого вопросы личной финансовой мотивации и общего фонда расходов труда на персонал;
• Оптимизировать административный блок процессов и расходов операционного характера;
• Повысить качество внутренней структуры, порядка документооборота и внутренней операционной дисциплины в компании;
• Улучшить качество внешних и внутренних коммуникаций компании.

Вообще, процессный подход предполагает постоянное улучшение и стремление к бесконечной оптимизации компаний, поэтому перечислить все функциональные центры, работу которых можно улучшать на основе аналитики процессов этих центров – невозможно. Поэтому необходимо в первую очередь руководствоваться логикой и ориентироваться на специфику конкретной организации, здраво оценивая реальный потолок улучшения того или иного процесса. Улучшение ради улучшения не имеет никакого смысла с точки зрения повышения экономической эффективности. Индивидуальные особенности конкретного бизнеса гораздо лучше определят необходимость и правильный путь для оптимизации, чем шаблонные улучшения, пропитанные философией бесконечного повышения эффективности.

Автоматизация бизнес процессов как путь в будущее

Эра цифровой экономики дала бизнесу множество новых возможностей для повышения собственной процессной эффективности. Ведущие бизнес-аналитики активно трудились над разработкой темы процессного управления и оптимизации бизнес процессов в последние десять лет. Было разработано множество различных подходов и принципов управления компаниями, основанных на методике бизнес-процессов, и каждый из них заслуживает особого внимания. Они могут обладать разной степенью эффективности для конкретной компании, поскольку в какой-то мере зависят от вида бизнеса, масштаба и других характеристик экономики предприятия, но все они позволяют сделать вывод, что автоматизация бизнес процессов – это самый короткий путь к прогнозируемой модели управления и развития бизнеса.

На этом пути автоматизация бизнес процессов дает возможность повысить конкурентоспособность через увеличение продуктивности конкретного участка бизнес цепочки, облегчая ряд совершенно стандартных операционных процедур:

1. Автоматизация упростит вопросы учета и отчетности, первичного бухгалтерского учета, ввода больших массивов информации, контроля товарных остатков и прочих математически/вычислительных процедур, которые традиционно являются преимущественно ручным блоком трудоемких операций. Чаще всего это достигается внедрением в практику использования автоматизированных IT-технологий, ориентированных на обработку документов и самостоятельное проведение операций, замены ввода данных на различные элементы сканирований и прочие упрощения таких рутинных процедур.
2. Автоматизация процессов позволяет сократить или оптимизировать основные издержки предприятия. Основными расходными статьями традиционно являются производственный процесс и персонал компании, а автоматизация процессов даст возможность выделить основные узкие места и ключевые неэффективные звенья кадрового состава, а также добиться снижения расходов за счет исключения этих составляющих из операционной деятельности.
3. Автоматизация процессов дает возможность повышать качество выпускаемой продукции за счет соблюдения нормативных требований и реализации мероприятий внутреннего контроля.
4. Автоматизация процессов дает возможность высвободить интеллектуальный ресурс управленческого звена и ключевых специалистов компании, перенаправив их усилия с выполнения трудоемких и рутинных ручных операций на развитие компании.

Главный принцип любой автоматизации заключается в том, что она должна быть интегрирована на все уровни организационной структуры, связанные с данным (автоматизированным) бизнес-процессом. Нельзя автоматизировать процесс документооборота, не включив в него курьерскую службу компании и секретариат. Или, например, автоматизировать какой-либо цикл производственного процесса, но не автоматизировать вопросы логистики или работы с рекламациями клиентов. Если бухгалтеры продолжают считать платежки руками на калькуляторе, имея автоматизированный процесс согласования счетов и визирования оплаты, то бизнес процесс можно считать автоматизированным не полностью. А это, в какой-то мере, лишает его смысла вообще, потому что в случае возникновения ошибки (человеческий фактор), отследить ее вовремя не получиться, и она повлияет на последующие процессы.

Компании сталкиваются с разными сложностями при автоматизации бизнес процессов в зависимости от своих внутренних особенностей.

Например, ведение ручной бухгалтерии и разрозненного финансового учета табличного вида, по сути, тоже имеет определенное количество процессов внутри своей структуры, но внедрение комплексной автоматизации в это рабочее поле вызовет определенные проблемы, обусловленные не только техническими особенностями, но и противодействием со стороны персонала.

Поэтому проекты по автоматизации бизнес процессов почти всегда разрабатываются с нуля, так как невозможно, не погружаясь в специфику компании, определить те проблемы, которые могут всплыть в отдельно взятой организации. Случаются ситуации, когда менеджмент принимает решение об автоматизации, не приняв в расчет, что компания к ней попросту не готова, и реализовать проект не представляется возможным в принципе. Для того чтобы этого избежать, следует отчетливо представлять цель, которую необходимо достичь в результате автоматизации, определить, какие ресурсы нужны для достижения цели, какой персонал будет вовлечен в реализацию автоматизированного бизнес процесса, и какие рыночные тенденции могут оказать влияние на бизнес процесс в краткосрочной перспективе.

Только проработанная стратегия автоматизации процесса может обеспечить конечный результат и исключить риск работы ради работы. Всем известны примеры полной неработоспособности бизнес-процессов после их «автоматизации» или ситуации, когда невозможно завершить проекты по автоматизации из-за внутренних факторов. Поэтому немного остановимся на типичных проблемах, с которыми сталкиваются компании:

1. Ошибки при переносе процесса в автоматизированную систему – самая частая проблема, вызванная желанием сэкономить. Неопытные менеджеры, чаще всего сами держатели процесса, пытаются перенести свою работу в информационное поле и автоматизировать. В результате – потеряны детали, нарушена или вообще не соблюдается логика, нет последовательности автоматических действий, а весь автоматизированный процесс можно назвать разве только «костылем». Это логичный результат, потому что профессионалы продаж не могут быть профессионалами в области построения автоматизированных бизнес процессов. Такая работа требует особой квалификации и опыта, а результат может быть достигнут только совместными усилиями узких специалистов и владельца процесса. Если речь идет о процессе распространяющимся за рамки одного подразделения или компания решила автоматизировать сложный процесс (закупочный, производственный и т.п.), то только квалифицированная команда способна детально исследовать процесс «как есть» и создать работоспособную автоматизированную схему.
2. Саботаж автоматизации – это проблема, которая делит пальму первенства с ошибками при переносе процесса в автоматизированную систему. Команда, понимая, что автоматизированный процесс высвобождает у них временной ресурс, начинает мешать внедрению автоматизации, руководствуясь инстинктом самосохранения или элементарным нежеланием что-то менять в работе и учиться новому. Эту проблему достаточно сложно нивелировать на сто процентов, хотя при грамотном менеджменте и наличии реальных планов на ресурс в лице персонала, можно донести до команды, почему менеджмент принял решение об автоматизации, и какую роль в дальнейшем будет играть тот или иной специалист. Конечно, это не сработает, если ключевая цель автоматизации – сокращение издержек на персонал (а для многих компаний персонал по-прежнему остается самым дорогостоящим звеном).
3. Техническая неподготовленность персонала – проблема, которая проявляется, как правило, либо в самом начале автоматизации, либо, наоборот, когда проект закончился и уже запущен. Вопрос торможения автоматизации в связи с техническими затруднениями, по сути, меньшее из зол, с которым можно столкнуться в этой сложной работе, поскольку всегда есть возможность произвести обучение персонала и создать в компании внутреннюю систему наставничества во избежание таких проблем в будущем.
4. Не рассчитали свои силы – проблема инвестиционного характера. Планы на автоматизацию формулировались колоссальные, ресурсы компании были посчитаны неверно, и поэтому в какой-то момент стало очевидно, что на реализацию проекта не хватает ресурсов. Что делать? Оптимизировать сам процесс внедрения (время, скорость), искать ресурсы (заемные, отсрочки), менять условия (добиваться скидок, менять подрядчиков, сокращать объемы команд) и искать возможности для завершения процесса автоматизации любыми доступными способами, если он в итоге сулит компании прибыль.

Если указанные выше ошибки бизнесу удалось преодолеть, поскольку проблемные ситуации были проработаны заранее, перед ним встанет вопрос, как правильно отрегулировать автоматизированный бизнес процесс. Рассмотрим свойства таких бизнес-процессов поподробнее:

• Автоматизированный бизнес процесс должен обладать целью и задачами, которые компания решает в рамках этого бизнес процесса. Это значит, что любой пользователь процесса и менеджер компании, взглянув на бизнес процесс, может понять, какова конечная цель бизнес процесса, какие задачи необходимо выполнить, а также кто возьмет на себя ответственность за их выполнение на пути к этой цели. Например, если автоматизированный бизнес процесс – кросс-сейл товарных остатков прошлого года, то глобальная цель такого проекта заключается в том, чтобы распродать залежавшийся товар. Задачи на пути к достижению этой цели: формирование товарного ассортимента, написание скрипта на сайт, прикрепляющего товары по особому алгоритму в рекомендации покупателям, е-мейл рассылка по установленным правилам, установление скидок на товар прошлой коллекции и прочие действия, за каждым из которых закрепляется ответственный специалист или подразделение.
• Четкий автоматизированный процесс должен быть отрегулирован во времени. Это фактически главный принцип процессного управления: все действия и организация работы должна укладываться в какое-то регламентное время. Соответственно, говоря о первом примере с распродажей остатков, у такого проекта должен быть определен диапазон активности и скорость продуктивности. Диапазоном будет ограничено время начала работы и подведения результатов по процессу в целом, а скорость продуктивности (также измеряемая временем) даст возможность анализировать вклад каждого звена процесса в общий результат, контролируя при этом нарушение сроков исполнения работ, не обоснованное объективными причинами.
• Автоматизированный бизнес процесс должен иметь разделение на этапы и точки контроля. Это помогает контролировать ход выполнения процесса в зависимости от его стадии или фазы, распределять ответственность между участниками процесса и дополнительно оперативно анализировать процесс на этапе неполного завершения. Важно заметить, что внутри этапов команде предоставлена максимальная свобода действий и последовательности их активностей, но на точках контроля требуется жесткая отчетность по нормативному результату этапа и беспрекословное соблюдение назначенных сроков.
• Система нормативов автоматизированного бизнес процесса должна содержать достаточно сведений для возможности контролировать ход процесса. Процесс обязательно регламентируется набором документов и отчетностью. Совокупность этих элементов управления процессом позволяет команде искать выходы из затруднительных ситуаций в рамках установленного поля, а не просто следуя инструкции.
• Автоматизированный бизнес процесс можно рассмотреть не только с точки зрения указанных ранее аспектов, но и в разрезе используемых для его реализации ресурсов: рабочих часов, финансов, оборудования, технологий и прочего. Все эти вопросы должны быть изначально продуманы и рассмотрены на этапе внедрения бизнес процесса с учетом неких прогностических изменений ситуации, чтобы гарантировать завершение бизнес-процесса запланированным результатом.
• Ответственные за исполнение и результативность бизнес процесса люди. Насколько бы ни была совершенной система автоматизации бизнес-процессов, ей нужен живой контролер, способный смотреть на ситуацию глобально и критически. Поэтому любой автоматизированный бизнес процесс должен быть обеспечен ответственными за его исполнение сотрудниками, задача которых заключается не только в предметной функции, но и в контроле ключевых точек процесса.
• Информирование участников – важнейший элемент взаимосвязанной системы бизнес процессов, который является также и инструментом контроля. Наибольшую продуктивность показывают системы автоматического информирования обо всех происходящих в бизнес процессе действиях, построенные по принципу точек, на которых система сама генерирует уведомления и информирует особый список участников. Конечно, ручное информирование тоже работает, но требует дисциплины и очень часто дает определенные сбои.

Исходя из вышеперечисленного, очевидно, что автоматизация бизнес процессов, вне зависимости от локации, отрасли, рынка или направления бизнеса, то есть для любой компании – это принципиально новый уровень ведения бизнеса. Переоценить выгоды от внедрения автоматизированных бизнес-процессов невозможно, поскольку в эпоху жесточайшей конкуренции и цифровой экономики они становятся абсолютной необходимостью для тех компаний, которые хотят сохранить и приумножить свою долю рынка. Внедряя у себя автоматизированные бизнес процессы, компания не просто получает в свой актив определенный набор очевидных преимуществ по сравнению с конкурентами, она выводит свой бизнес на принципиально новый уровень ведения бизнеса. Отчасти этот процесс можно назвать мировоззрением, ориентированным на внутреннюю результативность и повышение эффективности. В двадцать первом веке ручной труд больше не является основой экономики, и компании могут ускорить свое развитие, увеличить продуктивность и скорость своей работы, улучшить показатели качества обслуживания или снизить затраты за счет интеллектуальных достижений человечества в области автоматизации бизнес-процессов.