От степени заинтересованности работников в профессиональной деятельности зависит успех компании. Поэтому важно развивать и поддерживать полезные интересы сотрудников. В то же время стоит учитывать, что профессиональные интересы бывают разных видов, и противоречия между интересами разных групп сотрудников одной и той же организации могут навредить бизнесу, отметила в исследовании доцент факультета бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ Татьяна Лобанова .

В последние десятилетия наука стала уделять более пристальное внимание такому понятию как интерес в аспекте профессиональной деятельности. Существует множество исследований, доказывающих, что заинтересованные вовлеченные работники способствуют росту эффективности бизнеса и прорывам в его развитии. Однако, как отметила Татьяна Лобанова , влияние доминирующих трудовых интересов на поведение работников все-таки недооценивается и слабо учитывается противоречивость интересов персонала в современных организациях и в экономической сфере в целом.

В ходе исследования Татьяна Лобанова попыталась выявить виды интересов разных категорий работников, а также их влияние на трудовое поведение. Она проанализировала данные социально-психологических опросов работников, интервью и фокус-групп, проведенных в разные годы, а также включенное в трудовой процесс наблюдение. Результаты исследования опубликованы в статье «Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации» в журнале НИУ ВШЭ «Организационная психология».

Смысл обязателен

Понятие интерес в современной литературе рассматривается не всегда однозначно. Существует множество подходов к определению того, что такое интерес и как он соотносится с другими психологическими понятиями – такими как мотив, потребность, ценность.

Интерес – не просто мотив к деятельности, но мотив – специфический, существенный, смысловой, который связан с эмоциональной сферой человека, отметила исследователь. Без ощущения смысла, а также эмоциональной привлекательности профессиональная деятельность теряет интерес, и работа, которая, например, со стороны выглядит как очень простая, субъективно может восприниматься как тяжелая.

В ходе исследования Татьяна Лобанова разработала определение понятия трудовой интерес, которое заключается в том, что это «ценностная, эмоционально окрашенная позиция личности работника, выраженная в деятельностно-практическом отношении к своему труду, в частности к своей работе и самому себе».

Однако, чтобы более четко определить, что такое трудовой интерес, необходимо понимать, какие виды интересов можно выделить применительно к профессиональной деятельности.

Существуют различные характеристики оснований для классификации интересов в целом, отметила исследователь. Это, например, характеристика содержательности – материальные, духовные, общественные интересы. Также выделяют непосредственные (процесс деятельности как таковой) и опосредованные интересы (когда объект выступает средством достижения цели, заключающейся, например, в продвижения по карьерной лестнице. Другие характеристики интересов: устойчивые и неустойчивые; направленные и расплывчатые (речь идет о степени концентрации, наличии цели); пассивные (когда объект интереса возникает помимо стараний субъекта) и активные, а также реализуемые и нереализуемые.

В рамках исследования предлагается различение семи видов интересов работников:

• экономические (личные);
• профессиональные (узко-профессиональные);
• карьерные (широко-профессиональные);
• интересы малых групп (узкогрупповые);
• корпоративные (интересы больших групп);
• территориальные (национальные);
• общегражданские (государственные).

К сфере узкопрофессиональных интересов относятся профессиональное развитие личности, познание своей специальности, а также систематическое обновление знаний.

Карьерные интересы ориентированы на продвижение по службе и развитие карьеры.

Узкогрупповые и интересы широких групп отличаются тем, что в первом случае приоритет имеют интересы ближайшей к работнику структурной единицы (проектных групп, филиалов и т.д.), а во втором случае доминирует ориентация работника на цели корпорации, заинтересованность в ее престиже.

Территориальные и общегражданские (государственные) интересы, как отметила Лобанова, также являются видами групповых интересов в более широком социальном контексте – в общественной среде.

От акционера до рядового сотрудника

В ходе исследования были выявлены доминирующие трудовые интересы у четырех разных групп работников:

• акционеры, собственники, члены совета директоров;
• члены правления, топ-менеджеры;
• линейные менеджеры;
• наемные работники.

Исследование проводилось в течение трех лет (2011-2013 годы) в процессе выполнения автором проектов в пяти компаниях: телекоммуникационной, финансовой (банк), производственной, страховой и управляющей. В исследовании приняли участие 130 человек. Были использованы различные методики работы с респондентами – учебная, консалтинговая деятельность с проведением интервью, фокус-групп, а также специально разработанная «Анкета корпоративных интересов».

Результаты показали, что у наемных работников на первом месте стоят личные (экономические) интересы, линейный менеджмент больше всего заинтересован в профессиональном развитии, для топ-менеджеров и акционеров преобладающими являются корпоративные интересы . Наименее выражены у всех групп респондентов территориальные (национальные интересы).

Источник: статья Татьяны Лобановой

Конфликт интересов – неэффективная компания

Одной из целей исследования было выяснить, как противоречия в интересах между разными группами сотрудников отражаются на деятельности компании. Для этого предварительно все исследуемые компании были оценены экспертами по десяти критериям эффективности. Две компании (телекоммуникационная и страховая) получили позитивные оценки эффективности по семи критериям. У остальных трех организаций картина менее радужная: управляющая компания получила позитивные оценки по пяти критериям, финансовая – по четырем, а производственная только по двум.

В результате сопоставления этих результатов с результатами исследований интересов работников подтвердилась гипотеза о том, что существующие противоречия между доминирующими интересами разных групп работников мешают эффективной работе организации и развитию бизнеса в целом .

В ходе исследования были выделены три наиболее значимых аспекта противоречий интересов: между работником и работодателем (экономические, личные против корпоративных и наоборот); между членами различных групп (узкогрупповые против корпоративных и наоборот) и между корпоративными и общегражданскими.

Высокая степень противоречий интересов, как отметила Татьяна Лобанова, была зафиксирована как раз в тех компаниях, которые были отнесены внешними экспертами к неэффективным (в управляющей, финансовой и производственной). В двух более успешных компаниях – телекоммуникационной и страховой – ни в интервью, ни в фокус-группах не было зафиксировано высокой степени противоречий.

Автор приводит иллюстрации примеров межгрупповых противоречий интересов. Например, личный экономический интерес побуждает топ-менеджеров устанавливать себе высокие зарплаты и бонусы, заключать договоры в обход решений акционеров и даже игнорировать корпоративные цели и задачи. Или начальник должен уволить нерадивого сотрудника в целях соблюдения корпоративных интересов, однако это сложно для него в силу приоритета групповых интересов, направленных на сохранение дружеских отношений с коллегами. Противоречия между корпоративными и гражданскими интересами могут выражаться в том, что сотруднику сложно продавать «непрозрачные» для клиентов, но выгодные для корпорации финансовые продукты.

Интересу к работе можно научиться

В рамках исследования была рассмотрена тема того, как можно работать с интересами разных групп сотрудников, чтобы повысить эффективность бизнеса. Так, например, открытые потребительские и внутрикорпоративные каналы создают возможности для сближения общегражданских и корпоративных интересов. Этому также способствуют программы социальной поддержки работников и благотворительная помощь нуждающимся слоям населения.

Исследователь подчеркнула, что интересу к работе можно учиться, как и любому другому навыку, переводя его в привычку. Однако этот процесс должен сопровождаться эмоциональным подкреплением – как организуемым со стороны компании, так и возникающим в процессе осознания собственного успеха работником.

Результаты международных исследований доказывают, что трудовой энтузиазм порождается достижениями успеха в работе . «Когда люди чувствуют, что дело движется, когда им помогают преодолевать препятствия, у них улучшается настроение, им хочется трудиться еще лучше и добиваться большего», - говорит автор исследования, предлагая конкретные рекомендации по формированию устойчивых, полезных и социально-значимых интересов работников. Эти рекомендации заключаются в продвижении на ключевые посты работников, чьи интересы соответствуют выполняемой ими работе, регулярном обучении и развитии персонала, а также обеспечении конструктивной обратной связи.

20.02.2017

Среди различных причин конфликтов, возникающих в компании, основной является расхождение интересов, в частности, преследование сотрудниками личных интересов, которые идут вразрез с целями работодателя. К такому выводу пришли эксперты проекта «HR Lab. – Лаборатория HR Инноваций», проведя исследование для Аналитического центра «АльфаСтрахование».

Опрошенные «АльфаСтрахование» сотрудники HR-служб 80 российских компаний с оборотом от 100 млн руб. в год отметили несколько причин для разногласий. Основной из них стало расхождение интересов как среди работников, так и между работником и компанией. Эту проблему отметил 41% респондентов. На втором месте оказалась проблема распределения ресурсов (34%). Она связана с неточными правилами и регламентами в компании, когда более трудолюбивые работники получают больше заданий, чем те, кто работает медленнее. При этом их труд может оплачиваться одинаково. Третье место занимают трудности в коллективной работе (29%), четвертое – борьба за лидерство (18%). На пятом месте оказалась проблема плохих условий труда (10%): плохо работающая техника, перенаселенность офисных помещений, недостаток освещения и прочее.

Согласно исследованию, проведенному среди 86 IT-директоров и опубликованному на сайте allCIO.ru, 62% опрошенных считают, что любой конфликт тормозит развитие компании, 38% придерживаются противоположного мнения и называют его двигателем прогресса. Среди причин конфликтов внутри организации были названы такие вещи, как недостаток идеологической мотивации (около 38% опрошенных отметили эту причину), халатность персонала (32%), недостаточная квалификация персонала (28%), недовольство зарплатой (18%), отсутствие перспектив (16%), недовольство условиями труда (15%). Способом выхода из конфликта большинство респондентов считают поиск компромиссного решения, второй по популярности вариант – попытка заразить своей идеей и найти единомышленников. Поиск виноватого и игнорирование конфликта оказались непопулярными вариантами.

«В решении проблемы расхождения интересов большую роль играет руководитель, который должен правильно распределить обязанности среди подчиненных и вдохновить их общей идеей, - говорит Егор Сафрыгин директор департамента маркетинга «Медицина» Группы «АльфаСтрахование». – Конфликты в коллективе могут стать настоящей проблемой для компании. Избежать их можно путем более тщательного подбора персонала и созданием высокоорганизованной культуры внутри компании. Целесообразно также периодически проводить специальные тренинги, следить за уровнем корпоративной культуры и формировать в компании максимально приятную рабочую атмосферу».

Проект «HR Lab. – Лаборатория HR Инноваций» в партнерстве с бизнес-журналом Harvard Business Review Россия, Ассоциацией менеджеров России и порталом HeadHunter работает с марта 2016 г. Проект ориентирован на HR-директоров, специалистов в области управления персоналом, собственников и генеральных директоров компании. Его главная задача - поиск и аккумуляция всех необходимых инструментов, компетенций и практик для успешной работы с персоналом в условиях турбулентного рынка.

Человек работает в два раза лучше, если цель организации совпадает с его собственными целями. Это способствует тому, что работник ощущает себя единым целым с организацией.

Каждый руководитель рано или поздно задумывается над вопросом, что может заставить его подчиненных работать лучше. И появление подобного вопроса – явное свидетельство того, что руководство предприятия по-настоящему заинтересовано в рациональном использовании рабочих кадров.

Какие меры может предпринять руководитель, чтобы все сотрудники его предприятия работали с полной отдачей? Ответ напрашивается сам собой. В первую очередь руководство должно стараться, чтобы интересы работников совпадали с интересами организации. Именно фактор заинтересованности способен сотворить настоящее чудо – сделать так, что все сотрудники будут работать с максимальной отдачей, забывая об отдыхе и обеденном перерыве. И так будут поступать не только те, кого с полным правом можно назвать трудоголиками, но и те, кто ранее относился к работе с некоторой прохладцей.

Когда-то давным-давно жил на свете один очень богатый человек. Задумал он разбить сад на пустыре и стал размышлять по поводу того, какие деревья и цветы будут расти на этом месте. Он долго думал о том, каким прекрасным будет сад и как будет радовать людей во все времена года. Но земля в той местности была очень каменистая, поэтому все окружающие в один голос советовали ему отказаться от своей мечты. Чтобы посадить деревья и цветы, нужно было убрать все камни на пустыре, а такая задача представлялась всем непосильной. Но одержимый не отказался от своей идеи, а стал подыскивать себе работников, которые смогли бы выполнить такую задачу. Он пообещал большие деньги тем, кто сможет убрать все камни и обломки скал с пустыря, чтобы на этом месте можно было вырастить сад.

Каждый день к нему стали приходить люди, желающие попробовать свои силы. Их было много, но никто не смог выполнить задание. После одного-двух дней работы люди понимали, что такой огромный пустырь требует слишком много сил. И сколько ни пытался богач угрозами или деньгами заставить работников убрать все камни, задача представлялась невыполнимой. Тогда пришел он к мудрецу и попросил совета, как следует ему поступить, чтобы его затея, наконец-то, оказалась осуществимой. Мудрец посоветовал ему один простой, но весьма действенный способ.

После этого стал богатый человек говорить всем работникам: «Знаю точно, что много веков назад на этом пустыре был зарыт чудесный клад, который спрятали еще во времена царя Соломона. И много диковинных вещей спрятано там, некоторые вещи обладают поистине чудесными способностями, останавливают реки и заставляют уменьшаться горы. Кроме того, спрятаны там несметные сокровища, бриллианты, золото, рубины, сапфиры, изумруды... Одного камня достаточно, чтобы сделать человека богатым. Поэтому и хочу я найти тот клад чудесный, чтобы не достался он чужестранцам».

После этого появилось много желающих для работы на заброшенном пустыре. Вскоре люди убрали все камни и обломки скал. Конечно, чудесный клад так никто и не нашел, но все работники получили денежное вознаграждение и остались вполне довольны. На пустыре посадили чудесный сад, который вскоре вырос и стал радовать своего владельца. А тот богатый человек на всю жизнь запомнил совет, который дал ему мудрец: если хочешь, чтобы человек хорошо работал, постарайся заинтересовать его в результатах труда. Тогда он будет стараться выполнить все, чтобы поскорее увидеть результат.

Человек способен самозабвенно трудиться, только если он видит конечный результат, вознаграждающий его усилия. Именно в этом случае работа не будет казаться ему тяжким испытанием, от которого нужно стараться отделаться при любой удобной возможности. Если человек ощущает себя причастным ко всем успехам и достижениям своего родного предприятия, это значительно повышает его самооценку. И поэтому руководителю необходимо позаботиться, чтобы профессиональный рост каждого сотрудника напрямую зависел от того, как он относится к нуждам своего предприятия.

Вряд ли будет разумным игнорировать интересы человека, заставляя его заниматься работой, которая ему совершенно не подходит. Если заставлять человека выполнять несвойственные ему обязанности, это способно заставить подчиненного задуматься о перемене места работы. Зато, если человек занимается тем, что его по-настоящему интересует, то результаты такой работы оказываются просто великолепными.

Каждый человек, независимо от возраста и уровня образования, хотел бы реализовать свои способности и таланты. Если дело, которым занимается человек, соответствует его приоритетам, то работа движется хорошо. А если нет, то, к сожалению, работа будет выполняться далеко не самым лучшим образом. В лучшем случае, человек становится просто безвольным исполнителем чужих идей и замыслов, но сам ничего не будет способен сделать самостоятельно. Каждый руководитель, принимая на работу нового сотрудника, должен помнить об этом и стараться как можно более точно выяснить, соответствуют ли личностные способности и характер человека той должности, на которую он претендует.

Но, предположим, что штат сотрудников уже набран, и теперь главная задача руководителя – плодотворная работа всей организации. Многие считают главным стимулом хорошей работы материальную заинтересованность. Это, разумеется, очень важный фактор, способный заставить человека работать очень хорошо. Но, как показывает практика, зачастую бывает недостаточно одной лишь материальной заинтересованности. Не секрет, что на некоторых предприятиях с очень хорошими заработками наблюдается постоянная текучка кадров. И при этом все сотрудники работают, постоянно думая о поиске нового места работы.

Разумеется, в данной ситуации страдают в первую очередь интересы организации, поскольку люди работают, что называется, без души, стремясь сделать какой-то определенный минимум, чтобы получить деньги. Главная задача руководителя в этом случае – избегать подобного отношения подчиненных к работе на своем предприятии. Любой компетентный и опытный сотрудник должен знать, что руководство ценит его старания и умения. И это должно выражаться не только в регулярном повышении зарплаты, но и в том, чтобы дать возможность работнику продвигаться по службе. Любой человек будет прилагать максимум усилий, если будет знать, что его добросовестное отношение к работе будет оценено по достоинству и он получит определенные преимущества.

Когда работник ощущает себя единым целым с организацией, то он не стремится пораньше уйти домой, переложив большую часть своей работы на кого-нибудь другого. На сегодняшний день уже никто не вспоминает о режиме работы на многих предприятиях советского периода, когда в течение рабочего дня большинство сотрудников занимались чем угодно, но только не своими непосредственными обязанностями. И немудрено, ведь раньше многие воспринимали работу только как нудную обязанность перед обществом, не приносящую самому человеку при этом никаких результатов.

Сейчас ситуация кардинальным образом изменилась, и далеко не последнюю роль в этом играет психология современных людей, ощущающих свою принадлежность к трудовому коллективу. Иначе говоря, если человек чувствует себя значимым и незаменимым сотрудником, заинтересованным в получении положительного результата, то он будет ставить свою работу на первое место, забывая об отдыхе и других интересах.

Руководитель одного крупного предприятия однажды столкнулся с недовольством большей части своих подчиненных. Работники были недовольны слишком большим объемом работы, значительными неудобствами, связанными с выполнением своих обязанностей и недостаточно высокой оплатой труда. Перед руководителем встал выбор: либо уволить большую часть сотрудников, взяв на их место новых, или пойти им навстречу, выполнив все требования.

Первый вариант поведения означал бы неминуемые потери, потому что прошло бы определенное количество времени, прежде чем новые сотрудники научились бы справляться со своими обязанностями и вошли в курс дела. Второй вариант также не являлся оптимальным выходом из положения, так как принес бы слишком много затрат для предприятия. Тогда руководитель поступил наиболее разумно: он сделал так, чтобы подчиненные сами изменили свое отношение к работе.

В первую очередь он постарался обрисовать своим сотрудникам грядущие перспективы развития организации. Руководитель подробно разъяснил работникам, как скажутся подобные изменения на судьбе каждого из них. Начальник был очень хорошим психологом, поэтому безошибочно мог разобраться в том, чего бы более всего хотелось его сотрудникам.

Разумеется, стремления у всех были разные. Кто-то хотел сделать карьеру, чтобы потом подняться на несколько ступенек вверх по социальной лестнице, кто-то хотел со временем накопить достаточно средств, чтобы открыть свое собственное дело, а у кого-то интересы были гораздо более прозаичные, например увеличение зарплаты или возможность оплатить обучение в каком-то престижном учебном заведении.

Руководитель пообещал каждому недовольному сотруднику, что при благоприятном развитии событий, то есть в том случае, если организация будет процветать, каждый сотрудник сможет реализовать свои желания. Надо ли говорить, что с этого момента все сотрудники работали с большим интересом и усердием, стремясь улучшить положение дел организации.

Всем известно, что Наполеон основал орден Почетного легиона, произвел несколько генералов в маршалы, войска назвал «Великой армией», а солдатам в большом количестве раздавал ордена. Таким образом Наполеон стремился заинтересовать всех воинов в результате целенаправленных действий, ведь, как он говорил сам: «Игрушки управляют людьми».

Так и в процессе работы иногда бывает достаточно вовремя поощрить своего сотрудника, чтобы вызвать у него ответный интерес к своей работе и заставить его выполнять работу еще с большим энтузиазмом. Например, Д. Карнеги в одном из своих произведений формулирует закон, позволяющий в какой-то степени управлять людьми. Он говорит: для того чтобы воздействовать на людей, не оскорбляя при этом их достоинства, нужно, чтобы сами люди были рады сделать то, что от них требуется.

Любой грамотный руководитель должен сделать так, чтобы его сотрудники сами бы стремились к добросовестному и качественному выполнению своих обязанностей. Карнеги приводит множество примеров из реальной жизни. Данные примеры ясно показывают, насколько важным бывает умение распознавать интересы человека.

Например, в одном из примеров Карнеги упоминает, что руководитель одной крупной американской типографии «Дж. А. Уонт организейшн», Дж. А. Уонт однажды узнал о недовольстве одного из своих механиков. Тот был недоволен своей слишком тяжелой работой и требовал, чтобы ему дали помощника. Но Уонт поступил иначе: он добился, чтобы механик стал работать с удовольствием, хотя не получил помощника, и объем работ для него остался прежним. Дело в том, что механик получил собственный кабинет, на двери которого красовалась табличка с его должностью и фамилией. С того момента его должность называлась «Заведующий отделом обслуживания».

Механик был очень доволен, потому что теперь руководство признало его значимость для предприятия, он вырос в своих собственных глазах, и поэтому уже не обращал внимания на слишком большой объем работы. Ведь теперь объем работы был как бы приведен в соответствие с новой должностью, требующей гораздо большей ответственности и труда.

Корабль, идущий по бурному морю. Как у капитана, так и у юнги один общий интерес: корабль должен пройти через все трудности и опасности, чтобы целым и невредимым вернуться к родному причалу. У всех членов команды разные обязанности, но цель одна. И поэтому команда кажется от этого еще более сплоченной и единой. Несмотря на разницу в возрасте, силах, способностях, все озабочены только одной общей проблемой.

На самом деле заинтересованность человека определяется самыми различными факторами. Для некоторых людей вполне достаточным основанием для заинтересованности может стать зарубежная командировка или стажировка на новом месте. Таким образом человек получает возможность, во-первых, увидеть и узнать что-то новое, во-вторых, продемонстрировать свои деловые способности и таланты.

И как ни парадоксально звучит, но далеко не все люди работают только ради денег. Многие сами признают, что их устраивает принадлежность к той или иной организации. Такое положение придает им определенный престиж в глазах окружающих, делает их намного более значимыми в своих собственных глазах. Поскольку каждый работник преследует именно свой интерес, то руководитель должен знать, к чему именно стремятся его сотрудники.

И если кажется очевидным, что работники заинтересованы в том, чтобы стать как можно более полезными своему предприятию, это, безусловно, очень хороший знак. Это означает, что коллектив подобран верно, потому что случайных людей, как правило, не интересует конечный результат общей работы. Их интересы в основном касаются только материального вознаграждения за работу. Они выступают как бы в роли наемной силы, которая выполняет определенную работу исключительно за деньги. Поэтому их можно воспринимать в качестве хороших исполнителей, но на выполнение ответственного и важного задания они зачастую могут быть неспособны. Зато люди, по-настоящему преданные предприятию, могут выполнить любое, самое рискованное или трудное задание, потому что их в значительной степени интересует результат общих усилий.

Например, во второй половине XVII века в Англии еще не были известны способы изготовления белой жести, и поэтому страна закупала железные листы в других государствах. Но Британия, тем не менее, располагала в достаточном количестве железом и оловом, поэтому необходимость в собственном производстве белой жести стояла очень остро. В 1665 году англичанин Эндрю Яррантон получил задание выведать в Саксонии секрет ее изготовления.

Интересы Эндрю Яррантона и тех, кто посылал его на такое ответственное задание, полностью совпадали. Во-первых, Эндрю льстила мысль о том, что он будет полезен своей стране, выведав секрет изготовления материала, необходимого для различных промышленных нужд. Во-вторых, Эндрю знал, что его усилия будут хорошо вознаграждены.

Разумеется, саксонцы держали в секрете изготовление тонких железных листов, но затея англичан оказалась успешной. Впоследствии Эндрю Яррантон писал в трактате «Способы укрепления Англии на море и на суше»: «Мне предоставили достаточную сумму денег, чтобы покрыть расходы на путешествие туда, где делают листы белой жести. Оттуда я должен был привезти искусство ее изготовления».

Благодаря Эндрю Яррантону вскоре в Англии научились изготавливать превосходную белую жесть. И подобное обстоятельство со всей очевидностью свидетельствует о том, что когда интересы человека и организации (а в данном случае – страны) совпадают, то результат конечной деятельности всегда получается удачным, а главное – устраивающим обе стороны: и организацию, и работника.

То, что работник будет трудиться намного эффективнее при совпадении его собственных интересов с интересами организации, – это очевидно. Но вот что будет, если руководитель слишком рьяно начнет претворять эту идею в жизнь? В первую очередь от этого пострадают интересы предприятия. Потому что интересы одного сотрудника могут идти вразрез с интересами другого, и невозможно иной раз сделать так, чтобы никого не обидеть. А если на предприятии будут соблюдены интересы не всех сотрудников, то это способно создать взрывоопасную ситуацию. Другие работники будут требовать обязательного выполнения их условий, а поскольку, как известно, человеческий эгоизм не знает границ, то никто не сможет предугадать, какие требования появятся у работников.

Таким образом, руководитель не должен позволять себе чрезмерной заботы об интересах своих подчиненных, ведь его главная задача – интересы организации. К тому же руководитель не должен быть занят только какой-то одной проблемой, которая со временем становится доминирующей. Мозг руководителя должен быть гибким, способным к перемене своего решения в тех случаях, когда это необходимо.

Может случиться, что к руководителю явится какой-то подчиненный и с явным сожалением заявит, что вынужден поменять место работы, потому что ему и его семье негде и не на что жить. В этом случае руководитель может пойти навстречу своему сотруднику, особенно если работник квалифицированный и опытный. То есть руководитель предоставит работнику необходимую жилплощадь и повысит зарплату.

Только тот человек, который работает с интересом и увлечением, способен работать много и хорошо. Нет ничего хуже человека, работающего по принуждению и не видящего никакой выгоды и пользы для себя в выполнении своих обязанностей.

Генри Уилсон

На первый взгляд, проблема может считаться решенной. Но что будет, если через неделю к руководителю придут еще пятьдесят сотрудников и точно так же скажут, что испытывают крайнюю необходимость в улучшении жилищных условий и повышении заработной платы? Разумеется, каким бы понимающим ни был руководитель, он не сможет выполнить пожелания всех нуждающихся сотрудников, даже если они все без исключения будут являться в высшей степени квалифицированными и незаменимыми для данного предприятия. Поэтому не мудрено, что интересы какой-то части сотрудников никогда не смогут быть соблюдены, таков непреложный закон жизни, и любой руководитель должен это осознавать.

Кроме того, на предприятии может сложиться ситуация, когда какому-то сотруднику за его огромный вклад в дело предприятия будет повышена зарплата, а другие, в силу человеческой зависти, также будут немедленно требовать повышения зарплаты и для них. Если руководитель выполнит их условие, то через некоторое время даже самый ленивый работник посчитает своим долгом требовать прибавки жалованья.

Разумеется, грамотный руководитель не должен допускать на своем предприятии подобной ситуации. Потому что в этом случае руководитель приобретет себе репутацию человека, легко поддающегося чужим требованиям и идущего на уступки. В некоторых случаях даже может сложиться мнение, что руководитель как бы заигрывает со своими подчиненными. Разумеется, подобные действия не способны служить укреплению авторитета руководителя. А руководитель, которого не уважают подчиненные, тянет на дно всю организацию, потому что неминуемо начинает расшатываться дисциплина и соблюдение правил работы на предприятии.

Участники бизнеса по-разному взаимодействуют между собой, и сфера несовпадения их интересов весьма значительна. Правильно выстроенная система управления минимизирует негативное влияние этих различий на процесс деятельности компании.

Владельцы (собственники) и наемные менеджеры - ключевые участники управления организацией. Это определяется тем, что первые вкладывают безвозвратные инвестиции, тем самым предоставляя организации па наиболее выгодных условиях значительную часть необходимых ей ресурсов (капитала) и принимая на себя наибольшие риски. От деятельности менеджеров зависит то, как эти ресурсы будут использованы.

С экономической точки зрения характер взаимоотношений между собственником и наемными менеджерами зависит от особенностей формирования структуры акционерной собственности (долей в уставном или складочном капитале), размеров пакетов акций (долей), находящихся во владении различных групп инвесторов и менеджмента, а также от условий и способов их приобретения и их ожиданий от деятельности организации.

Рассмотрим экономические интересы наемных менеджеров и собственников.

Собственник заинтересован в прибыльной деятельности организации, укреплении ее долгосрочных позиций в той сфере бизнеса, в которой она действует. Среди собственников имеются различные группы со своими интересами:

• o владельцы, которые заинтересованы непосредственным образом участвовать в менеджменте;
• o институциональные инвесторы (например, инвестиционные фонды), заинтересованные прежде всего в финансовых показателях деятельности и росте курсовой стоимости акций;
• o партнеры, для которых выгодно сохранение выгодных коммерческих отношений с организацией взамен получения дивидендов.

Собственники (совладельцы, акционеры) извлекают доход в форме дивидендов, а также за счет продажи акций в случае роста стоимости организации. Соответственно, они заинтересованы в высоких прибылях организации и высоком курсе ее акций. В связи с тем что собственники (совладельцы, акционеры) несут наибольшие экономические риски неполучения дохода и потерь инвестиций в случае банкротства, они стремятся диверсифицировать вложения среди нескольких организаций, поэтому инвестиции в одну конкретную организацию не являются единственным (или даже главным) источником дохода.

Наемные менеджеры нацелены на получение основной части своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, а также части своего вознаграждения в форме дивидендов на акции организации или курсовой стоимости акций. Кроме того, их экономический интерес связан с устойчивостью организации.

Нельзя отождествлять интересы менеджмента организации с интересами акционеров. В действительности эти интересы существенно различаются: стратегия долгосрочного развития организации не совпадает со стратегией скорейшего возрастания личного богатства акционеров.

Универсальный принцип менеджмента состоит в том, что собственник нанимает топ-менеджеров непосредственно либо через первое лицо, для того чтобы топ-менеджеры управляли и достигали важнейших стратегических целей (табл. 20.1). Стратегические цели собственника делятся на две категории - функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные. Важнейшая эмоциональная цель топ-менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить собственнику реализацию себя (своего "Я", личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т.д.) в своей организации. В отличие от западных для российских собственников эмоциональные цели имеют безусловную ценность. В западных организациях доминирующими являются функциональные цели.

Связано это с тем, что в России практически все организации имеют личностный характер и соответствующие личностные системы управления (в то время как западные организации и системы управления являются гораздо более обезличенными). Основной экономической задачей менеджмента является управление персоналом организации, направленное на создание и эффективное функционирование цепочки создания ценности для клиента. Осуществить эту функцию возможно с использованием систем-

Таблица 20.1. Предмет согласования целей в бизнес-организации

ного подхода, обеспечивающего достижение равновесия между разнообразными потребностями клиентов и целями организации.

Важнейшая функциональная (финансовая) задача владельца бизнеса состоит в том, чтобы создавать стоимость. Следовательно, важнейшая функциональная задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы создавать стоимость для своих работодателей (владельцев бизнеса). Собственник смотрит на компанию "извне, сверху", а менеджер - "изнутри, снизу". Поэтому собственник "сверху" видит ситуацию полностью, а менеджер "изнутри" - видит детали. Кто же все-таки руководит организацией? Кто управляет ею и кто ее контролирует?

Основным интересом собственника является получение прибыли от бизнеса за счет выплачиваемых дивидендов или же за счет повышения рыночной цепы акций, находящихся в его собственности, минимизация издержек на управление, сохранность активов, а также устойчивость и процветание бизнеса, собственником которого он является.

В основе интересов наемного менеджера лежит в первую очередь увеличение вознаграждения и предоставляемых льгот, сохранение своего места и репутации.

Быстрый рост любого бизнеса делает неизбежным наем топ-менеджера, несмотря на возможные проблемы во взаимоотношениях между собственником и наемным топ-менеджером. Растет количество важных управленческих решений, которые невозможно принимать единолично. Становится необходимой система управления с четкими и эффективными бизнес-процессами. Собственник может заняться ее созданием самостоятельно, а может передать эти функции наемному менеджеру, чтобы избежать возникновения управленческого затора, который характеризуется следующими факторами.

Первый фактор - нежелание владельца бизнеса передавать ведущему топ-менеджеру, как правило, генеральному директору (далее - гендиректор), право распоряжаться финансовыми средствами организации. Но для владельца отдать наемному человеку в управление эти средства очень тяжело - потому что страшно. Каковы причины этого страха? В нашей стране обычно в случае краха с генерального директора, как говорится, "взять нечего". Косвенно это подтверждает тот факт, что 90% генеральных директоров из наиболее влиятельных топ-менеджеров являются владельцами бизнеса. Это не значит, что успешных топ-менеджеров - не владельцев нет. Просто в стране пока профессиональных менеджеров с большой историей успеха мало.

Российский владелец бизнеса не имеет гарантий, что топ-менеджер его не обманет, не уведет у него бизнес, не разорит компанию. Зачастую владелец искренне считает, что передал весь бизнес генеральному директору, но сохранил за собой "лишь" право подписи на всех финансовых документах. А это значит, что реально он ничего не передал, потому что деньги - главный ресурс управления.

Второй фактор - отсутствие стандартов владельческого контроля деятельности организации. Экономическое и управленческое взаимодействие владельца и в организации должно регулироваться законами, стандартами, правилами, не подлежащими обсуждению. Частично такое регулирование осуществляется корпоративным законодательством. Но этого недостаточно. Контракт наемного менеджера с собственником бизнеса не опирается на стандарты разделения ответственности между владельцем и наемным менеджером, нет законодательного описания контракта. В результате между собственником бизнеса и наемным менеджером нет взаимного доверия, нет гарантий безопасности. Это дает возможность собственнику бизнеса переложить ответственность на топ-менеджеров, сохраняя при этом все свои права. Установление правил взаимоотношений владельца и наемного топ-менеджера первым шагом должно предполагать установление границ ответственности: необходимо прописать, в чем заключается ответственность владельца (причем это должны быть четкие и измеряемые требования) и в чем - ответственность топ-менеджера.

В контракте с гендиректором должны быть прописаны не только ответственность, по и права - например, управление деньгами в рамках определенных ограничений, право на наем персонала, а также все социальные гарантии реализации интересов наемного управляющего. Если в организации не гарантируется соблюдение интересов гендиректора - это угроза для организации и для владельца, если же гендиректор заинтересован в эффективности развития бизнеса организации - это ресурс.

Третий фактор - отсутствие количественно измеряемых целей деятельности генерального директора. В России сложилась определенная традиция: владелец - обладатель знаний о том, куда движется организация, а гендиректор должен угадывать их и делать то, что, по его представлениям, от него ожидает владелец. Владельцы держат менеджеров "на крючке", действуя двумя классическими способами.

• 1. Ставят неизмеряемые цели, например "увеличить объем продаж в 3 раза". Эти цифры не обусловлены требованиями бизнеса и не обеспечены ничем, кроме желания владельца.
• 2. Увеличивают расчеты гендиректора, представленные в бизнес-плане. Для того чтобы оценить менеджеров, необходима ответственность гендиректора за результат, который должен быть описанным, измеряемым, понятным. Хорошим гендиректором в этом случае является тот, который достигает обозначенных результатов, а плохим - тот, кто не достигает.

Четвертый фактор - препятствия к взаимопониманию между гендиректором и владельцем. Проблема разницы культуры, языка, мировоззрений, представлений - очень серьезное препятствие к взаимопониманию между гендиректором и владельцем. Ответственность начинает распределяться по доверию, а не по требованиям управления бизнесом. Чтобы владелец и гендиректор могли о чем-то договориться, они должны оба одинаково представлять себе, что такое менеджмент, управление, цели организации.

В организации применяются, как правило, три модели взаимоотношений владельцев и наемных управляющих.

1. Совмещение категорий наемных менеджеров и совладельцев, в частности, предоставление им опционов. Но это средство работает в основном в бурно развивающихся отраслях и предприятиях, где идет процесс капитализации и рост прибыли покрывает убытки собственника, вынужденного официально делиться прибылью и уступать долю в акционерном капитале.

В России данный конфликт интересов не может быть пока снят благодаря введению общепринятого в западных странах предоставления опционов, потому что механизм их предоставления предполагает развитый фондовый рынок, где небольшие пакеты акций имеют реальную цену и могут быть свободно проданными и где наличие мажоритарного акционера скорее исключение, чем правило. В России хозяин не только является держателем самого большого пакета акций, но и игнорирует интересы других акционеров, подчас вообще не выплачивая им дивидендов.

• 2. Улучшению отношений способствует прозрачность современного бизнеса, основанная на технологии "владельческого контроля". Хотя члены управляющей команды еще не стали совладельцами, но карьерные перспективы и оклады в коммерческой империи Газпрома для каждого менеджера были настольно заманчивы, что многим хотелось работать па заводе, чтобы зарекомендовать себя с лучшей стороны и работать с надеждой на дальнейший рост, а не на временное обогащение собственного кармана.
• 3. Делегирование полномочий и вовлечение топ-менеджеров в деятельность других подразделений собственника. Крупный собственник постоянно расширяет бизнес и может испытывать "кадровый голод" - это заставляет его ценить опытные кадры управленцев. Даже если головной организации пришло бы в голову заменить команду какого-либо подразделения, ей некого было бы ставить на смену. Хотя при необходимости собственники могли это сделать и защитить свои права в любой момент - поэтому они не боятся рисковать, доверяя директорам "со стороны".

9. Конфликты в организации: понятия, причины, виды, функции

Конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.

Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет.

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Причины конфликтов в организации

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях . Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях . Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях— весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохие коммуникации . Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Виды конфликтов в организации

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт . Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой . Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Стили разрешения конфликтов

Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1 - уклонение,
2 - сглаживание,
3 - принуждение,
4 - компромисс и
5 - решение проблемы.

1. Первый стиль — уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».

2. Второй вариант исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

3. Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

4. Четвертый вариант - принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.

5. Пятый вариант — решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.

Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.