Человек работает в два раза лучше, если цель организации совпадает с его собственными целями. Это способствует тому, что работник ощущает себя единым целым с организацией.
Толкование законаКаждый руководитель рано или поздно задумывается над вопросом, что может заставить его подчиненных работать лучше. И появление подобного вопроса – явное свидетельство того, что руководство предприятия по-настоящему заинтересовано в рациональном использовании рабочих кадров.
Какие меры может предпринять руководитель, чтобы все сотрудники его предприятия работали с полной отдачей? Ответ напрашивается сам собой. В первую очередь руководство должно стараться, чтобы интересы работников совпадали с интересами организации. Именно фактор заинтересованности способен сотворить настоящее чудо – сделать так, что все сотрудники будут работать с максимальной отдачей, забывая об отдыхе и обеденном перерыве. И так будут поступать не только те, кого с полным правом можно назвать трудоголиками, но и те, кто ранее относился к работе с некоторой прохладцей.
ПритчаКогда-то давным-давно жил на свете один очень богатый человек. Задумал он разбить сад на пустыре и стал размышлять по поводу того, какие деревья и цветы будут расти на этом месте. Он долго думал о том, каким прекрасным будет сад и как будет радовать людей во все времена года. Но земля в той местности была очень каменистая, поэтому все окружающие в один голос советовали ему отказаться от своей мечты. Чтобы посадить деревья и цветы, нужно было убрать все камни на пустыре, а такая задача представлялась всем непосильной. Но одержимый не отказался от своей идеи, а стал подыскивать себе работников, которые смогли бы выполнить такую задачу. Он пообещал большие деньги тем, кто сможет убрать все камни и обломки скал с пустыря, чтобы на этом месте можно было вырастить сад.
Каждый день к нему стали приходить люди, желающие попробовать свои силы. Их было много, но никто не смог выполнить задание. После одного-двух дней работы люди понимали, что такой огромный пустырь требует слишком много сил. И сколько ни пытался богач угрозами или деньгами заставить работников убрать все камни, задача представлялась невыполнимой. Тогда пришел он к мудрецу и попросил совета, как следует ему поступить, чтобы его затея, наконец-то, оказалась осуществимой. Мудрец посоветовал ему один простой, но весьма действенный способ.
После этого стал богатый человек говорить всем работникам: «Знаю точно, что много веков назад на этом пустыре был зарыт чудесный клад, который спрятали еще во времена царя Соломона. И много диковинных вещей спрятано там, некоторые вещи обладают поистине чудесными способностями, останавливают реки и заставляют уменьшаться горы. Кроме того, спрятаны там несметные сокровища, бриллианты, золото, рубины, сапфиры, изумруды... Одного камня достаточно, чтобы сделать человека богатым. Поэтому и хочу я найти тот клад чудесный, чтобы не достался он чужестранцам».
После этого появилось много желающих для работы на заброшенном пустыре. Вскоре люди убрали все камни и обломки скал. Конечно, чудесный клад так никто и не нашел, но все работники получили денежное вознаграждение и остались вполне довольны. На пустыре посадили чудесный сад, который вскоре вырос и стал радовать своего владельца. А тот богатый человек на всю жизнь запомнил совет, который дал ему мудрец: если хочешь, чтобы человек хорошо работал, постарайся заинтересовать его в результатах труда. Тогда он будет стараться выполнить все, чтобы поскорее увидеть результат.
Человек способен самозабвенно трудиться, только если он видит конечный результат, вознаграждающий его усилия. Именно в этом случае работа не будет казаться ему тяжким испытанием, от которого нужно стараться отделаться при любой удобной возможности. Если человек ощущает себя причастным ко всем успехам и достижениям своего родного предприятия, это значительно повышает его самооценку. И поэтому руководителю необходимо позаботиться, чтобы профессиональный рост каждого сотрудника напрямую зависел от того, как он относится к нуждам своего предприятия.
Вряд ли будет разумным игнорировать интересы человека, заставляя его заниматься работой, которая ему совершенно не подходит. Если заставлять человека выполнять несвойственные ему обязанности, это способно заставить подчиненного задуматься о перемене места работы. Зато, если человек занимается тем, что его по-настоящему интересует, то результаты такой работы оказываются просто великолепными.
Каждый человек, независимо от возраста и уровня образования, хотел бы реализовать свои способности и таланты. Если дело, которым занимается человек, соответствует его приоритетам, то работа движется хорошо. А если нет, то, к сожалению, работа будет выполняться далеко не самым лучшим образом. В лучшем случае, человек становится просто безвольным исполнителем чужих идей и замыслов, но сам ничего не будет способен сделать самостоятельно. Каждый руководитель, принимая на работу нового сотрудника, должен помнить об этом и стараться как можно более точно выяснить, соответствуют ли личностные способности и характер человека той должности, на которую он претендует.
Но, предположим, что штат сотрудников уже набран, и теперь главная задача руководителя – плодотворная работа всей организации. Многие считают главным стимулом хорошей работы материальную заинтересованность. Это, разумеется, очень важный фактор, способный заставить человека работать очень хорошо. Но, как показывает практика, зачастую бывает недостаточно одной лишь материальной заинтересованности. Не секрет, что на некоторых предприятиях с очень хорошими заработками наблюдается постоянная текучка кадров. И при этом все сотрудники работают, постоянно думая о поиске нового места работы.
Разумеется, в данной ситуации страдают в первую очередь интересы организации, поскольку люди работают, что называется, без души, стремясь сделать какой-то определенный минимум, чтобы получить деньги. Главная задача руководителя в этом случае – избегать подобного отношения подчиненных к работе на своем предприятии. Любой компетентный и опытный сотрудник должен знать, что руководство ценит его старания и умения. И это должно выражаться не только в регулярном повышении зарплаты, но и в том, чтобы дать возможность работнику продвигаться по службе. Любой человек будет прилагать максимум усилий, если будет знать, что его добросовестное отношение к работе будет оценено по достоинству и он получит определенные преимущества.
Когда работник ощущает себя единым целым с организацией, то он не стремится пораньше уйти домой, переложив большую часть своей работы на кого-нибудь другого. На сегодняшний день уже никто не вспоминает о режиме работы на многих предприятиях советского периода, когда в течение рабочего дня большинство сотрудников занимались чем угодно, но только не своими непосредственными обязанностями. И немудрено, ведь раньше многие воспринимали работу только как нудную обязанность перед обществом, не приносящую самому человеку при этом никаких результатов.
Сейчас ситуация кардинальным образом изменилась, и далеко не последнюю роль в этом играет психология современных людей, ощущающих свою принадлежность к трудовому коллективу. Иначе говоря, если человек чувствует себя значимым и незаменимым сотрудником, заинтересованным в получении положительного результата, то он будет ставить свою работу на первое место, забывая об отдыхе и других интересах.
Доказательство законаРуководитель одного крупного предприятия однажды столкнулся с недовольством большей части своих подчиненных. Работники были недовольны слишком большим объемом работы, значительными неудобствами, связанными с выполнением своих обязанностей и недостаточно высокой оплатой труда. Перед руководителем встал выбор: либо уволить большую часть сотрудников, взяв на их место новых, или пойти им навстречу, выполнив все требования.
Первый вариант поведения означал бы неминуемые потери, потому что прошло бы определенное количество времени, прежде чем новые сотрудники научились бы справляться со своими обязанностями и вошли в курс дела. Второй вариант также не являлся оптимальным выходом из положения, так как принес бы слишком много затрат для предприятия. Тогда руководитель поступил наиболее разумно: он сделал так, чтобы подчиненные сами изменили свое отношение к работе.
В первую очередь он постарался обрисовать своим сотрудникам грядущие перспективы развития организации. Руководитель подробно разъяснил работникам, как скажутся подобные изменения на судьбе каждого из них. Начальник был очень хорошим психологом, поэтому безошибочно мог разобраться в том, чего бы более всего хотелось его сотрудникам.
Разумеется, стремления у всех были разные. Кто-то хотел сделать карьеру, чтобы потом подняться на несколько ступенек вверх по социальной лестнице, кто-то хотел со временем накопить достаточно средств, чтобы открыть свое собственное дело, а у кого-то интересы были гораздо более прозаичные, например увеличение зарплаты или возможность оплатить обучение в каком-то престижном учебном заведении.
Руководитель пообещал каждому недовольному сотруднику, что при благоприятном развитии событий, то есть в том случае, если организация будет процветать, каждый сотрудник сможет реализовать свои желания. Надо ли говорить, что с этого момента все сотрудники работали с большим интересом и усердием, стремясь улучшить положение дел организации.
Всем известно, что Наполеон основал орден Почетного легиона, произвел несколько генералов в маршалы, войска назвал «Великой армией», а солдатам в большом количестве раздавал ордена. Таким образом Наполеон стремился заинтересовать всех воинов в результате целенаправленных действий, ведь, как он говорил сам: «Игрушки управляют людьми».
Так и в процессе работы иногда бывает достаточно вовремя поощрить своего сотрудника, чтобы вызвать у него ответный интерес к своей работе и заставить его выполнять работу еще с большим энтузиазмом. Например, Д. Карнеги в одном из своих произведений формулирует закон, позволяющий в какой-то степени управлять людьми. Он говорит: для того чтобы воздействовать на людей, не оскорбляя при этом их достоинства, нужно, чтобы сами люди были рады сделать то, что от них требуется.
Любой грамотный руководитель должен сделать так, чтобы его сотрудники сами бы стремились к добросовестному и качественному выполнению своих обязанностей. Карнеги приводит множество примеров из реальной жизни. Данные примеры ясно показывают, насколько важным бывает умение распознавать интересы человека.
Например, в одном из примеров Карнеги упоминает, что руководитель одной крупной американской типографии «Дж. А. Уонт организейшн», Дж. А. Уонт однажды узнал о недовольстве одного из своих механиков. Тот был недоволен своей слишком тяжелой работой и требовал, чтобы ему дали помощника. Но Уонт поступил иначе: он добился, чтобы механик стал работать с удовольствием, хотя не получил помощника, и объем работ для него остался прежним. Дело в том, что механик получил собственный кабинет, на двери которого красовалась табличка с его должностью и фамилией. С того момента его должность называлась «Заведующий отделом обслуживания».
Механик был очень доволен, потому что теперь руководство признало его значимость для предприятия, он вырос в своих собственных глазах, и поэтому уже не обращал внимания на слишком большой объем работы. Ведь теперь объем работы был как бы приведен в соответствие с новой должностью, требующей гораздо большей ответственности и труда.
ОбразКорабль, идущий по бурному морю. Как у капитана, так и у юнги один общий интерес: корабль должен пройти через все трудности и опасности, чтобы целым и невредимым вернуться к родному причалу. У всех членов команды разные обязанности, но цель одна. И поэтому команда кажется от этого еще более сплоченной и единой. Несмотря на разницу в возрасте, силах, способностях, все озабочены только одной общей проблемой.
На самом деле заинтересованность человека определяется самыми различными факторами. Для некоторых людей вполне достаточным основанием для заинтересованности может стать зарубежная командировка или стажировка на новом месте. Таким образом человек получает возможность, во-первых, увидеть и узнать что-то новое, во-вторых, продемонстрировать свои деловые способности и таланты.
И как ни парадоксально звучит, но далеко не все люди работают только ради денег. Многие сами признают, что их устраивает принадлежность к той или иной организации. Такое положение придает им определенный престиж в глазах окружающих, делает их намного более значимыми в своих собственных глазах. Поскольку каждый работник преследует именно свой интерес, то руководитель должен знать, к чему именно стремятся его сотрудники.
И если кажется очевидным, что работники заинтересованы в том, чтобы стать как можно более полезными своему предприятию, это, безусловно, очень хороший знак. Это означает, что коллектив подобран верно, потому что случайных людей, как правило, не интересует конечный результат общей работы. Их интересы в основном касаются только материального вознаграждения за работу. Они выступают как бы в роли наемной силы, которая выполняет определенную работу исключительно за деньги. Поэтому их можно воспринимать в качестве хороших исполнителей, но на выполнение ответственного и важного задания они зачастую могут быть неспособны. Зато люди, по-настоящему преданные предприятию, могут выполнить любое, самое рискованное или трудное задание, потому что их в значительной степени интересует результат общих усилий.
Например, во второй половине XVII века в Англии еще не были известны способы изготовления белой жести, и поэтому страна закупала железные листы в других государствах. Но Британия, тем не менее, располагала в достаточном количестве железом и оловом, поэтому необходимость в собственном производстве белой жести стояла очень остро. В 1665 году англичанин Эндрю Яррантон получил задание выведать в Саксонии секрет ее изготовления.
Интересы Эндрю Яррантона и тех, кто посылал его на такое ответственное задание, полностью совпадали. Во-первых, Эндрю льстила мысль о том, что он будет полезен своей стране, выведав секрет изготовления материала, необходимого для различных промышленных нужд. Во-вторых, Эндрю знал, что его усилия будут хорошо вознаграждены.
Разумеется, саксонцы держали в секрете изготовление тонких железных листов, но затея англичан оказалась успешной. Впоследствии Эндрю Яррантон писал в трактате «Способы укрепления Англии на море и на суше»: «Мне предоставили достаточную сумму денег, чтобы покрыть расходы на путешествие туда, где делают листы белой жести. Оттуда я должен был привезти искусство ее изготовления».
Благодаря Эндрю Яррантону вскоре в Англии научились изготавливать превосходную белую жесть. И подобное обстоятельство со всей очевидностью свидетельствует о том, что когда интересы человека и организации (а в данном случае – страны) совпадают, то результат конечной деятельности всегда получается удачным, а главное – устраивающим обе стороны: и организацию, и работника.
Обратная сторона законаТо, что работник будет трудиться намного эффективнее при совпадении его собственных интересов с интересами организации, – это очевидно. Но вот что будет, если руководитель слишком рьяно начнет претворять эту идею в жизнь? В первую очередь от этого пострадают интересы предприятия. Потому что интересы одного сотрудника могут идти вразрез с интересами другого, и невозможно иной раз сделать так, чтобы никого не обидеть. А если на предприятии будут соблюдены интересы не всех сотрудников, то это способно создать взрывоопасную ситуацию. Другие работники будут требовать обязательного выполнения их условий, а поскольку, как известно, человеческий эгоизм не знает границ, то никто не сможет предугадать, какие требования появятся у работников.
Таким образом, руководитель не должен позволять себе чрезмерной заботы об интересах своих подчиненных, ведь его главная задача – интересы организации. К тому же руководитель не должен быть занят только какой-то одной проблемой, которая со временем становится доминирующей. Мозг руководителя должен быть гибким, способным к перемене своего решения в тех случаях, когда это необходимо.
Может случиться, что к руководителю явится какой-то подчиненный и с явным сожалением заявит, что вынужден поменять место работы, потому что ему и его семье негде и не на что жить. В этом случае руководитель может пойти навстречу своему сотруднику, особенно если работник квалифицированный и опытный. То есть руководитель предоставит работнику необходимую жилплощадь и повысит зарплату.
Авторитетное мнениеТолько тот человек, который работает с интересом и увлечением, способен работать много и хорошо. Нет ничего хуже человека, работающего по принуждению и не видящего никакой выгоды и пользы для себя в выполнении своих обязанностей.
Генри Уилсон
На первый взгляд, проблема может считаться решенной. Но что будет, если через неделю к руководителю придут еще пятьдесят сотрудников и точно так же скажут, что испытывают крайнюю необходимость в улучшении жилищных условий и повышении заработной платы? Разумеется, каким бы понимающим ни был руководитель, он не сможет выполнить пожелания всех нуждающихся сотрудников, даже если они все без исключения будут являться в высшей степени квалифицированными и незаменимыми для данного предприятия. Поэтому не мудрено, что интересы какой-то части сотрудников никогда не смогут быть соблюдены, таков непреложный закон жизни, и любой руководитель должен это осознавать.
Кроме того, на предприятии может сложиться ситуация, когда какому-то сотруднику за его огромный вклад в дело предприятия будет повышена зарплата, а другие, в силу человеческой зависти, также будут немедленно требовать повышения зарплаты и для них. Если руководитель выполнит их условие, то через некоторое время даже самый ленивый работник посчитает своим долгом требовать прибавки жалованья.
Разумеется, грамотный руководитель не должен допускать на своем предприятии подобной ситуации. Потому что в этом случае руководитель приобретет себе репутацию человека, легко поддающегося чужим требованиям и идущего на уступки. В некоторых случаях даже может сложиться мнение, что руководитель как бы заигрывает со своими подчиненными. Разумеется, подобные действия не способны служить укреплению авторитета руководителя. А руководитель, которого не уважают подчиненные, тянет на дно всю организацию, потому что неминуемо начинает расшатываться дисциплина и соблюдение правил работы на предприятии.
9. Конфликты в организации: понятия, причины, виды, функции
Конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.
Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет.
Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Причины конфликтов в организации
Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость обязанностей.
Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Расхождения в целях . Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Различия в ценностях . Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях— весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Плохие коммуникации . Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Виды конфликтов в организации
Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:
1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт . Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между человеком и группой . Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.
Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.
Стили разрешения конфликтов
Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
1 - уклонение,
2 - сглаживание,
3 - принуждение,
4 - компромисс и
5 - решение проблемы.
1. Первый стиль — уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».
2. Второй вариант исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.
3. Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.
4. Четвертый вариант - принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.
5. Пятый вариант — решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.
Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
20.02.2017
Среди различных причин конфликтов, возникающих в компании, основной является расхождение интересов, в частности, преследование сотрудниками личных интересов, которые идут вразрез с целями работодателя. К такому выводу пришли эксперты проекта «HR Lab. – Лаборатория HR Инноваций», проведя исследование для Аналитического центра «АльфаСтрахование».
Опрошенные «АльфаСтрахование» сотрудники HR-служб 80 российских компаний с оборотом от 100 млн руб. в год отметили несколько причин для разногласий. Основной из них стало расхождение интересов как среди работников, так и между работником и компанией. Эту проблему отметил 41% респондентов. На втором месте оказалась проблема распределения ресурсов (34%). Она связана с неточными правилами и регламентами в компании, когда более трудолюбивые работники получают больше заданий, чем те, кто работает медленнее. При этом их труд может оплачиваться одинаково. Третье место занимают трудности в коллективной работе (29%), четвертое – борьба за лидерство (18%). На пятом месте оказалась проблема плохих условий труда (10%): плохо работающая техника, перенаселенность офисных помещений, недостаток освещения и прочее.
Согласно исследованию, проведенному среди 86 IT-директоров и опубликованному на сайте allCIO.ru, 62% опрошенных считают, что любой конфликт тормозит развитие компании, 38% придерживаются противоположного мнения и называют его двигателем прогресса. Среди причин конфликтов внутри организации были названы такие вещи, как недостаток идеологической мотивации (около 38% опрошенных отметили эту причину), халатность персонала (32%), недостаточная квалификация персонала (28%), недовольство зарплатой (18%), отсутствие перспектив (16%), недовольство условиями труда (15%). Способом выхода из конфликта большинство респондентов считают поиск компромиссного решения, второй по популярности вариант – попытка заразить своей идеей и найти единомышленников. Поиск виноватого и игнорирование конфликта оказались непопулярными вариантами.
«В решении проблемы расхождения интересов большую роль играет руководитель, который должен правильно распределить обязанности среди подчиненных и вдохновить их общей идеей, - говорит Егор Сафрыгин директор департамента маркетинга «Медицина» Группы «АльфаСтрахование». – Конфликты в коллективе могут стать настоящей проблемой для компании. Избежать их можно путем более тщательного подбора персонала и созданием высокоорганизованной культуры внутри компании. Целесообразно также периодически проводить специальные тренинги, следить за уровнем корпоративной культуры и формировать в компании максимально приятную рабочую атмосферу».
Проект «HR Lab. – Лаборатория HR Инноваций» в партнерстве с бизнес-журналом Harvard Business Review Россия, Ассоциацией менеджеров России и порталом HeadHunter работает с марта 2016 г. Проект ориентирован на HR-директоров, специалистов в области управления персоналом, собственников и генеральных директоров компании. Его главная задача - поиск и аккумуляция всех необходимых инструментов, компетенций и практик для успешной работы с персоналом в условиях турбулентного рынка.
ВВЕДЕНИЕ 2
1 Глава: Теоретическое содержание целевого управления 4
организаций 4
1.1 Понятия и сущность миссии, целей задач организации. 4
1.2 Особенности формирования интересов и целей организации 6
1.3 Значение целевого управления в деятельности организации. 8
2 Глава: Особенности интересов и целей организации 10
2.1 Организационно экономическая характеристика деятельности 10
2.2 Анализ целевого управления в «Пилигрим – НН» 11
2.3 Оценка эффективности целевого управления в 14
«Пилигрим –НН» 14
3.1 Основные направления оптимизации формирования интересов и целей «Пилигрим -НН» 18
Список используемой литературы 22
ВВЕДЕНИЕ
В течение длительного времени существования человечества и развития общества, люди соединялись в группы. В процессе совершенствования и усложнения структуры общества, усложнялись и объединения людей, появлялись общины, сообщества и т.п. при этом их объединяло одно и тоже, наличие цели или нескольких целей. Организация стала средством для достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. Она, начинала своё существование только тогда, когда люди понимали, что они не в силах и не в состоянии достичь своих целей в одиночку, и что совместные действия в рамках организации предоставляют им лучшие возможности для удовлетворения своих потребностей. Так, цель или цели которые желают достичь организация или индивид, стали силой объединяющей людей и заставляющей действовать этих людей в едином направлении.
Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.
Одним из таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия и цели. Актуальность работы заключается в том, что именно миссия и цели организации задают основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии и целей.
В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это так же область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
Поскольку задачей менеджера является достижение цели, важно правильно её определить, если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив её целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный ущерб.
Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки.
1 Глава: Теоретическое содержание целевого управления
организаций
1.1 Понятия и сущность миссии, целей задач организации.
Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.
Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.
В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь их.Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Цели организации – результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.
Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.
В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.
В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Миссия – основная главная цель организации, ради которой она и создана. Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельно хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты. Целевая функция начинается с установления миссии – общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов.
1.2 Особенности формирования интересов и целей организации
В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные личные цели.
Великий мыслитель древности Аристотель писал, что «так как действий, искусств и наук много, много возникает и целей. У врачевания это здоровье, у судостроения - судно, у военачалия - победа, у хозяйствования - богатство».
Важной задачей управления является уста-новление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержаниие и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигатся организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд-цевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение страте-гии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдель-ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви-ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Рассматривая вопрос о целях организации следует понимать, что в зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Так для коммерческой и некоммерческой или частной и бюджетной организаций, цели будут разниться.
К. Астафьев, генеральный директор Группы компаний «Урал-Пресс»
Какие коррективы внес кризис в Ваш бизнес?
Подписка - рынок падающий. Величина падения - 3 - 7% в год. Кризис увеличил падение до 15 - 30%. Наш средний прирост за пять прошедших лет - 90% в год. То есть наш рост за счет новых клиентов пока перекрывает падение от кризиса. Наиболее пострадали промышленные моногорода: Магнитогорск, Череповец, Новокузнецк, Нижний Тагил. Не перегруженные промышленностью города: Краснодар, Абакан, напротив, падения по подписке пока избежали. За прошедший 2008 год «Урал-Пресс» купил подписные агентства в Хабаровске, Каменск-Уральском, Тюмени, Архангельске. Сейчас переговоры по приобретению новых агентств приостановлены.
В чем секрет Вашего бурного роста за последние годы?
В том, что нам удалось предложить российскому рынку ведомственной подписки оптимальный продукт по соотношению цена-качество. Мы стали альтернативой «Почте России», и подписчик смог уже выбирать поставщика, в условиях обозначившейся конкуренции требовать качественную услугу. Особенность нашего продукта - это простота оформления подписки для заказчика, индивидуальная доставка прессы в удобное для подписчика время, удобная для подписчика форма отчетности.
То, что данный продукт оказался востребованным и позволил компании стремительно занять свою долю рынка, подтверждают исследования медиа-холдинга «Эксперт». В 2009 году «Урал-Пресс» вошел в число 80 самых быстрорастущих уральских компаний, то есть тех предприятий, чьи объемы увеличивались ежегодно не менее чем на 30%. С 2004 по 2008 год оборот «Урал-Пресс» вырос в 12 раз, количество филиалов выросло с 4 до 62, а численность сотрудников - увеличилась в 6 раз.
Такие компании на Западе называют «Газели» - именно их считают локомотивом экономики. Расскажите об особенностях управления группой компаний «Урал пресс», о разрозненных филиалах, их количестве, численности работников.
Как начиналась работа?
На рынке подписки «Урал-Пресс» работает с 1992-го года. Но строить сеть мы стали активно с осени 2005-го. Чуть раньше к нам пришло понимание, что рынок подписки - сетевой. Так же, как банковский, страховой, ритэйл. То есть какие-то виды бизнеса выгодней осваивать как сетевые, а какие-то нет. Сеть - это конвейер, со всеми плюсами и минусами. Основные плюсы - это то, что в сети оптимизируются и стандартизируются процессы. В идеале берется самое лучшее и тиражируется на всех, а типовые ошибки, напротив, отлавливаются, до того как могут пойти в тираж. В течение двух лет мы отрабатывали модель сети альтернативных агентств, больше взяли у банковских сетей, чем у ритэйла. Все-таки наш продукт - это не товар, а услуга. В течение пяти лет мы практически удваивали оборот каждый год. На сегодня количество представительств «Урал-Пресс» - в 62 городах - от Мурманска до Владивостока. У нас работает более тысячи сотрудников. Каждое десятое издание по подписке в России проходит через «Урал-Пресс».
В чем заключается дальнейшая стратегия развития компании? Существуют ли у Вас единые стандарты управления для большого количества филиалов? Ваша компания жестко иерархическая или децентрализованная?
Без единых стандартов работать практически невозможно. А когда у вас более трех точек присутствия, вам придется эти стандарты отшлифовать, прописать и внедрить. Когда мы начинали отстраивать сеть, нам не хотелось строить жестко иерархичную
компанию. В таких компаниях часто нездоровая армейская атмосфера. Мы более демократичны, в своем развитии ориентированы
на партнерскую схему. В управлении более склонны к рекомендациям, чем приказам. Если в какой-то момент у руководства сети и
филиала в чем-то видение развития не совпадает, мы готовы дать больше свободы руководителю филиала. Нам нужен, прежде всего, результат. Мы понимаем, что какие-то вещи лучше видны на месте, чем в центральном офисе. И любой имеет право на ошибку. С той скоростью, с которой мы развиваемся сейчас, мы предполагаем развиваться еще года два, пока не произойдет заполнение рыночных ниш. Одновременно с этим будем повышать эффективность, производительность. Сейчас 60% рынка подписки - у «Почты России», 30% - у альтернативных агентств (которых более 150) и 10% - у самих редакций. Через два года у «Почты России» останется 30 - 40%, у редакций - 10 -15%, все остальное поделят альтернативные агентства, только их количество сократится раз в пять.
Какое в Вашей компании управление: по жестким правилам или по понятиям? Расскажите о стандартах вознаграждения и компенсации.
Основной принцип - интересы компании и сотрудников должны быть сформированы в одном направлении. Если это есть, развиваться становится значительно легче. Конечно же, возможно это при хорошем материальном вознаграждении, ориентированном на результат работы. Жестких правил не может быть много, иначе их будет сложно соблюдать. Да и для психологического климата должно оставаться место для творческой импровизации. Иначе организация превратится в армию.
«Вечные сотрудники». Они присутствуют в любой организации, переживают и собственников, и директоров, являются носителями ценностей компании и ее балластом. Есть ли у Вас такие сотрудники, что Вы о них думаете?
У нас есть курьеры, которые работают в компании дольше меня. Как к работникам, к ним претензий нет. Но каких-то больших бонусов за то, что они так долго работают, тоже не предусмотрено. Если завтра качество их работы упадет - нам придется от них отказаться. В процессе развития так бывало, что компания перерастала некоторых сотрудников. Это нормально. Расставались, по возможности, хорошо. Если завтра «Урал-Пресс» перерастет мою компетенцию, мне придется уйти с этой должности. Мы ведь не строим «Урал-пресс» под себя или своих сотрудников, мы строим ее под рыночные потребности.
Могли бы Вы разделить Ваших сотрудников на категории: нападающие, защитники, охранники и т.д.? Требуется ли для каждого вида сотрудников особая мотивация, особый подход?
Конечно. Любая организация - во многом команда, кто-то занимается бухгалтерией, кто-то - продажами. Где-то нужна склонность к рутинной работе, а где-то - к творческой. И мотивация у каждого своя. Но принципиальный подход, так как он действительно важен, повторю: интересы компании и сотрудников должны быть сформированы в одном направлении.
«Натуральное хозяйство» или аутсорсинг? Какие процессы в компании Вы отдаете на аутсорсинг или собираетесь это сделать?
Магистральное экспедирование в настоящий момент. Но мы готовы рассматривать любые процессы, если это будет целесообразно.
Как изменилась Ваша организация с момента ее становления?
В 1994 году у нас было два письменных стола, один телефонфакс и, соответственно, один офисный сотрудник. Сейчас только в Екатеринбурге, в головном офисе, работает более 64 человек, а в отделе доставки - 78. Во всей сети «Урал-Пресс» насчитывается 1 056 сотрудников. Это если говорить о персонале. Если же еще посмотреть технологическую составляющую бизнеса - сейчас у нас вся сеть работает в одной программе, есть служба техподдержки, процесс подписки и доставки оптимизирован и автоматизирован, есть электронный журнал для обработки поступающих претензий и вопросов от клиентов.
Самое главное - мы создали технологии, которые легко тиражировать при открытии новых филиалов.
Руководители и сотрудники, имеющие собственное мнение и дурную привычку его отстаивать (после обсуждения), должны быть готовы к увольнениям или…?
Каждый сотрудник может высказать свое мнение и должен быть услышан, но после обсуждения и принятия решения он должен его исполнять, даже если не был с ним согласен. Все-таки дисциплина и умение подчиняться важны.
Иногда успешные руководители не имеют даже высшего образования, например - японский владелец мировой сети бутиков, имеющий три класса образования. Ваше отношение к собственному образованию и образованию сотрудников?
Да, бывает, что у собственников бизнеса или занимающих высокие должности сотрудников нет высшего образования. Но я пока не встречал людей, которым высшее образование помешало в работе.
У Кальтера Брунера «вырос» большой зуб на Штирлица: бывает ли в Вашей компании дружба «стенка на стенку» или иные проявления оппортунизма? Как сделать, чтобы этого не произошло? Как Вы поступаете в таких случаях?
Конфликты - это нормально. Их наличие - основной признак здорового психологического климата. Если их нет совсем или они очень часты - значит, что-то не так. Если ситуация выходит из равновесия и нужно вмешательство сверху, очень важно дать возможность высказаться всем. После чего найти и устранить источник конфликта.
«Существует 10 способов заставить русского человека работать, но ни один из них не работает» («Русское радио»). Ваши комментарии?
Русский человек не уникален. Он может быть сложней американца или менее утончен, чем европеец. Да, он интересен и даже бывает очень оригинален, но не уникален. Почти все, что заставляет работать других людей, годится для русского. И если вам удалось сделать так, чтобы интересы человека совпали с интересами компании, - и русский, и не русский человек будут работать.
