Анализ и управление стейкхолдерами компании. Кто такие стейкхолдеры? Про стейкхолдер-менеджмент и управление компанией. Участники антикризисного управления

Это второй инструмент оценки внешней среды, важный для государственных организаций. Понимание того, кто является ключевой группой при принятии решений относительно развития организации, осознание уровня поддержки и вовлеченности того или иного ключевого игрока - это ключевой фактор, если организация заинтересована в успехе своих стратегических планов. Стейкхолдерами называют любое лицо, группу или организацию, которая может влиять на организационные стратегию, ресурсы и результаты, или на которых влияют результаты деятельности организации. Примерами стейкхолдеров любого правительства являются граждане, налогоплательщики, пользователи услуг, правительственные организации, политические партии, работающие граждане, профсоюзы, финансовое сообщество, бизнес-организации и другие правительства. Для некоммерческих организаций среди ключевых стейкхолдеров выделяют клиентов или потребителей, фонды или иные благотворительные организации, служащих, совет директоров, волонтеров, другие НКО, предоставляющие похожие услуги или вовлеченные в похожие проекты, банки, поставщиков.

Внимание к стейкхолдерам особенно важно для организации: «ключ к успеху государственных и некоммерческих организаций (и сообществ) - в удовлетворенности ключевых стейкхолдеров».

Анализ стейкхолдеров представляет для организации путь принятия правильных решений при разработке стратегий и политик. Широкий взгляд на определение хотя бы списка стейкхолдеров помогает организации понять, в каких социальных и иных связях она задействована, понять, кто и что «считается». Также такой анализ дает организации представление о том, что у нее есть не только один «клиент», а различные группы стейкхолдеров, для которых деятельность организации является важной и которые могут оказать на нее определенное влияние.

Существуют различные способы оценки стейкхолдеров организации. Здесь мы рассмотрим подход, основанный на идентификации ожиданий различных стейкхолдеров организации по отношению к организации и уровня их влияния на организацию.

Анализ начинается с создания списка потенциальных стейкхолдеров. Иногда проводится идентификации критериев, по которым они оценивают деятельность организации, и определяется, насколько хорошо организация действует в соответствие с указанными критериями с точки зрения стейкхолдеров. Далее необходимо определить, насколько важным для организации является тот или иной стейкхолдер, и понять, какими путями стейкхолдеры могут воздействовать на организацию, что организации необходимо от каждого стейкхолдера (например, сотрудники, деньги, политическая поддержка и т.д.).

Таким образом, создается так называемая матрица стейкхолдеров, позволяющая определить наиболее влиятельные группы, определяющие развитие организации. Она помогает понять и проанализировать влияние того или иного стейкхолдера на стратегию развития организации. Матрица выглядит следующим образом (рис. 1):

Рис.1. Матрица стейкхолдеров

Матрица указывает на тип взаимоотношений, который организация может установить с каждой группой стейкхолдеров. В результате такого полного анализа организация может понять, нужно ли ей разрабатывать различные миссии и стратегии для каждой группы стейкхолдеров.

Конечно, принятие стратегии организации ключевыми игроками D наиболее важно. Ими могут быть Президент, ключевой инвестор, головное министерство или агентство.

Наиболее сложен сегмент С. Стейкхолдеры из этой группы могут быть достаточно пассивны по отношению к организации, но иногда возникают ситуации, когда их интерес резко проявляется и они могут перейти в группу D, помешав или поспособствовав принятию стратегических решений организацией. Это могут быть, например, институциональные стейкхолдеры.

Очень важно учитывать ожидания стейкхолдеров сектора В, таких как местные сообщества, например, через предоставление им необходимой информации о предполагаемых действиях организации. Эти стейкхолдеры могут стать очень важными союзниками в оказании влияния на более могущественных стейкхолдеров.

Рассмотрим применение анализа стейкхолдеров в разработке проекта планировки участков линейного объекта улично-дорожной сети «Автодорога от Киевского шоссе до Калужского шоссе (дер. Саларьево - дер. Мамыри)» в поселениях Сосенское, Московский и «Мосрентген» (в одном из административных округов г. Москвы, исследование проведено на факультете государственного и муниципального управления НИУ ВШЭ Климовой А.В. и Марцинюком А.М. в 2013г.) (точные названия не указываются по просьбе представителей организации).

Основными стейкхолдерами этого проекта являются: Префектура округа, Правительство г. Москвы, жители округа, жители деревень Саларьево и Мамыри, поселений Московский и «Мосрентген», ООО «Мосгортранс», строительные компании, Москомархитектура, Департамент строительства г. Москвы, Объединение административно-технических инспекций города Москвы (ОАТИ). Также к стейкхолдерам можно отнести жителей, проживающих дальше от потенциальной дороги, организации Мосэнергосбыт и Мосгаз (на выделенном под дорогу участке проходят коммуникации), предприятия торговли и услуг, члены организации в защиту природы.

Для проведения анализа построим матрицу стейкхолдеров, где по горизонтали отметим степень поддержки стейкхолдерами проекта, а по вертикали - степень их потенциального влияния на реализацию проекта. Те стейкхолдеры, которые обладают максимальной заинтересованностью и наибольшим влиянием, являются ключевыми игроками. Стейкхолдеры с высокой степенью влияния, но минимальным интересом, определяют внешний контекст проекта (они могут помочь или затормозить реализацию проекта, но у них нет прямого интереса в этом конкретном проекте). Необходимо следить за степенью их удовлетворенности. Группы с высокой степенью заинтересованности и низкой степенью влияния должны постоянно быть информированы о развитии проекта. Группы с низкой степенью интереса и влияния требуют минимального внимания со стороны организации (см.Табл.1).

Таблица 1. Матрица стейкхолдеров

Подведем итоги анализа. Ключевым игроком оказалось Правительство Москвы, в силу того, что им необходимо было реализовать план реконструкции дорог на территории Москвы за 2013 год. К ключевым игрокам можно также отнести объединение жителей деревень Саларьево и Мамыри, которые боятся, что вырастет трафик реконструированной улицы и они не смогут выехать из своих деревень из-за пробок, а дети будут подвержены угрозам, в связи с ростом «неместных автомобилей». Они могут влиять на реализацию проекта через собрания, письма в Правительство Москвы, обращения к депутатам. Сюда относится также большинство жителей поселения Московский, так как для них возрастет транспортная доступность в Москву, появится альтернатива въезда-выезда в пределы МКАД.

Тех, кто категорически против, не так много: например, Общество «зеленых» против любого расширения проезжей части, но ими можно пренебречь на данном этапе, так как реконструкция дороги не ведет ни к вырубке лесов, ни к использованию природоохранных земель.

Исходя из данного анализа, можно было бы рекомендовать провести экспозицию и публичные слушания на территории именно поселения Московский, так как таким образом можно избежать несостоятельной критики жителей дер. Саларьево и дер. Мамыри. Способом оповещения могут быть размещение на официальном сайте поселения и расклейка объявлений на предприятиях торговли, что повысит количество положительных отзывов.

Сами публичные слушания являются способом сбора информации, так как в протоколе отражаются предложения и пожелания участников публичных слушаний. Именно после анализа проведения слушаний удалось выявить новые группы стейкхолдеров - это жители СНТ «Содружество-Дудкино», и уточнить желания жителей поселения «Московский» (продолжение реконструкции и создание дороги до поселения Московский), а также удалось собрать информацию по местам размещения светофоров и переходов, так как предложенный изначально проект не соответствовал потребностям стейкхолдеров. Публичные слушания также могут быть средством информирования стейкхолдеров о проекте, что позволит предотвратить переход стейкхолдеров из одной группы в другую или обеспечить их поддержку проекту.

Также можно отметить, что группы стейкхолдеров неоднородны, в каждом сегменте можно найти подгруппы с различными уровнями влияния и заинтересованности, которые могут поддерживать проект, быть к нему равнодушными или откровенно враждебными. Поэтому при анализе необходимо соблюдать баланс между объединением различных подгрупп в одну или слишком большим дроблением групп стейкхолдеров.

Слабая коммуникация со стейкхолдерами - путь к провалу проекта, а наоборот - наоборот. По данным исследований PMI, 55% пиэмов считают, что коммуникация - это критически важный фактор. Другой рисерч показал, что хорошие коммуникаторы в 5 раз эффективнее, чем слабые. Коммуникация считается краеугольным камнем проджект-менеджмента, а управление коммуникацией и стейкхолдер-менеджмент - двумя основными занятиями пиэма и областями его внимания. Согласно PMBOK, он тратит 90% времени на коммуникацию и 50% этого времени - на общение с командой. Соответственно, около 40% времени - на остальных стейкхолдеров.

Кто такие эти холдеры стейков?

Стейкхолдеры (Stakeholder) - это все те, кто вовлечен в проект, выиграет или потеряет что-то от успеха или провала. Это могут быть сотрудники, проектная команда и другие отделы, бухгалтерия, функциональные и топ-менеджеры, акционеры и бизнес-партнеры, инвесторы, спонсоры, клиенты и потребители, поставщики, контракторы и тестировщики, конкуренты, разные комьюнити и профессиональные сообщества, правительство и регуляторы, медиа, другие пиэмы, наконец.

В общем, стейкходлеры - это все люди (представляющие самих себя, группы и организации), задействованные в проекте, заинтересованные в нем и влияющие на него. Причем, не обязательно позитивно заинтересованные и влияющие. У них могут быть как плюсовые, так и минусовые интересы, и они будут действовать согласно им.

То есть, тут вы начинаете понимать, зачем пиэму стратегия взаимодействия с каждым стейкхолдером. Звучит как булщит-бинго, но представьте себе регулятора или конкурентов - регулятор будет регулировать (ой все), обычно это немножечко больно. С конкурентной борьбой тоже все obvi. Поставщики могут недопоставить, а контракторы - сорвать сроки. У спонсоров могут случиться денежные сложности. Медиа могут написать не то, что хотелось бы пиэму, спонсорам и акционерам. У других пиэмов куча своего головняка. А потребители могут вообще соврать о своих истинных желаниях на этапе исследования фокус-группы и потом не покупать продукт или пользоваться им не так, как ожидалось. В общем, уровень удовлетворенности топ-менеджеров и кэш акционеров зависит много от чего, равно как уровень стресса и карьерные перспективы самого пиэма.

Могут быть и неочевидные стейкхолдеры, на которых повлияет завершение или ход проекта. Задача пиэма - вовлечь тех, чей вклад будет полезен, а также учесть интересы и шаги тех, с чьей стороны можно ожидать блокировки проекта, сложностей или неприятностей. Соответственно, взаимодействием со стейкхолдерами нужно целенаправленно управлять. Для этого есть описанные процессы идентификации, анализа и менеджмента.

Как идентифицировать и анализировать стейкхолдеров, чтобы управлять ими?

С момента инициации и на протяжении всего проекта происходит оценка рисков, качества, человеческих ресурсов, коммуникации и закупок. Стейкхолдер-менеджмент выстраивается по кругу цикла проекта:

1. Детализация объема работ.
2. Планирование и оценка.
3. Разработка проектного графика.
4. Планирование бюджета.
5. Финализация плана и согласование.
6. Мониторинг работ и контроль апдейтов.

Ступени стейкхолдер-менеджмента на протяжении проекта:

1. Идентификация (в самом начале).
2. Классификация (чтобы создать стратегию влияния).
3. Коммуникация (чтобы на основе выбранной стратегии управлять взаимодействием, влиять и оценивать).

Для того чтобы понять стратегию и тактику коммуникации со стейкхолдерами, пиэму нужен стейкхолдер-маппинг (Stakeholder Mapping ). Этот документ по разным причинам будет апдейтиться. Круг стейкхолдеров, вероятнее всего, изменится / увеличится по ходу планирования и реализации.

Матрица для идентификации стейкхолдеров, анализа и стратегирования выглядит как таблица, где могут быть только основные критерии для анализа или развернутый набор критериев.

1. Имя.
2. Организация.
3. Должность.
4. Контакты.
5. Уровень импакта (влияния). Отмечается в ячейках буквами H, L, M (high - высокий, medium - средний, low - низкий). Тут пиэм отвечает на вопросы: «Как сильно проект повлияет на стейкхолдера? Насколько проект значим для него?»
6. Уровень вовлеченности. H, L, M (высокий, средний, низкий). Насколько сильно этот стейкхолдер может повлиять на проект? Дополнительно: каким может быть его вклад - что это за ресурсы или действия? Как много и часто он может вложить свои ресурсы в проект?
7. Потребности/требования. Что важно и нужно этому стейкхолдеру? Например: акционеру - прибыль; спонсору - паблисити; потребителю - какая-то специфическая черта продукта; медиа - классный материал и т. д.
8. Ожидания. Каких конкретных результатов ожидает стейкхолдер? Чего он ожидает по коммуникации и действиям? Что конкретно пиэм ожидает по действиям стейкхолдера и как этого достичь?
9. Уровень и качество заинтересованности. К какому кругу относится стейкхолдер? 1. Союзники. 2. Поддерживающие. 3. Нейтральные. 4. Неохотно участвующие. 5. Оппоненты. По какому плану конвертировать или нейтрализовать 4 и 5?
10. Влияние пиэма на стейкхолдера. Каков уровень влияния самого пиэма на этого стейкхолдера? 1. Если это внутренние стейкхолдеры, то уровень влияния обычно средний или высокий; пиэму доступны действия для прямого влияния. 2. Если это внешние стейкхолдеры, то уровень влияния обычно низкий или средний; такие стейкхолдеры могут решать вопросы, прыгая выше через пиэма).
11. Возможные проблемы. При каких обстоятельствах и как именно этот стейкхолдер может заблокировать проект? Что пиэму доступно предпринять, чтобы предотвратить это? Как разблокировать, если это произойдет?
12. Стратегия вовлечения в проект. Индивидуальна для каждого стейкхолдера.
13. Коммуникация. Сколько раз и в какой период пиэм и стейкхолдер коммуницируют? Какие форматы оптимальны в данном случае? В каком виде дается фидбэк? В ячейках таблицы это может быть сформулировано так: «дискуссия 1 раз в месяц», «обмен информацией и фидбэком 1 раз в 6 месяцев» и т. д.

По этой матрице можно отслеживать много вещей и решать разные задачи: видеть, где нужно подтвердить дальнейшее участие стейкхолдера; выявлять и разруливать проблемы; подстраховывать опасные моменты; мониторить отношения; подстраивать стратегию вовлечения. При этом важный принцип, на который опирается пиэм, - воспринимать стейкхолдера как группу; соответственно, коммуницировать именно как с группой, а не как с отдельным человеком.

Когда стейкхолдеры идентифицированы и проанализированы, помимо индивидуально выбранной стратегии менеджмента, применяют такой инструмент, как маппинг в системе координат «Важность - Влияние». Понятие «важность» тут указывает на то, в какой степени интересы и потребности заинтересованного лица зависят от планируемого вмешательства / деятельности. Понятие «влияние» - это власть, которую заинтересованная сторона имеет над планированием и деятельностью в рамках проекта.

• Низкая важность, низкое влияние - блок «Низкий приоритет»: этот стейкхолдер вовлечен и относительно заинтересован, но от него зависит не так много, поэтому с точки зрения распределения менеджерского внимания, у него низкий приоритет.
• Низкая важность, высокое влияние - блок «Мониторинг»: здесь на карту нанесены стейкхолдеры, которые имеют власть над реализацией проекта, но не слишком заинтересованы в нем. При таком сочетании факторов они могут стать источниками рисков, поэтому тут требуются тщательный мониторинг и внимательный менеджмент.
• Средняя/высокая важность, низкое влияние - блок «Защита»: тут на карте отмечены стейкхолдеры, для которых требуются специальные инициативы по защите их интересов, потому что для них проект достаточно важен, а их влияние на его реализацию незначительно (либо они вообще не имеют возможности повлиять).
  

Теория стейкхолдеров (групп влияния) – любая группа или индивид, которые могут влиять на деятельность организации или подвергаться влиянию со стороны организации .

Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, но могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется "коалицией влияния" или "коалицией участников бизнеса" организации.

Можно разделить стейкхолдеров (группы влияния) на четыре главные категории:

финансирующие предприятие (например, акционеры, инвесторы);

менеджеры, которые руководят им;

служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организации);

экономические партнеры.

Поведение групп влияния или участников коалиции определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответствии с этими интересами. Рассмотрим типичные интересы основных групп влияния

Организационные стейкхолдеры и их интересы

Из таблицы видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где эти интересы перекрываются.

Теперь рассмотрим более детально, каким образом теория стейкхолдеров отображает позиции некоторых важнейших таких групп.

Владельцы. Рациональный подход, на котором строится экономическая теория, предполагает ряд важных допущений о владельцах. В частности:

Компания существует ради блага своих владельцев;

Единственной задачей владельца является максимальное увеличение его финансового благосостояния;

Владельцы заинтересованы в максимизации прибыли;

Владельцы осуществляют полный контроль и принимают все важные решения;

Решения владельцев основаны на совершенных знаниях, неограниченном опыте и способностях.

Высшее руководство. Современные представления предполагают, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания, и высшее руководство располагает свободой в реализации своих интересов. Топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важные действия: получать большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов и менять структуру организации в соответствии с собственными интересами; запускать одобренные ими проекты; получать выгоду от различных видов деятельности.

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу организации по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.

Служащие. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемое персоналом влияние и его действия. Подразделения (такие как финансовое, производственное и т.п.) нацелены на привлечение части распределяемых компанией ресурсов.

финансирующие организации

экономические партнеры.

менеджеры

Какой группе принадлежит интерес «Возможности продвижения по службе»?

Поставщики

Акционеры

Работники.

Компания существует ради блага своих … ?

Владельцев.

Поставщиков

Стейкхолдер, изначально - одно из физ. или юр. лиц, заинтересованных в финансовых и иных рез-тах деят-ти компании: акционеры, кредиторы, держатели облигаций, члены органов управления, сотрудники компании, клиенты, общество в целом, правительство и т.д.

Теория стейкхолдеров (первоначально сформулированной Фриманом в 1984 г.) утверждает, что при достижении целей деят-ти орг-ции следует принимать во внимание разнообразные интересы различных заинтересованных сторон (стейкхолдеров). Между стейкхолдерами могут существовать различные отношения, к-ые не всегда носят хар-р сотрудничества, совпадения интересов, а мб и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию развития организации.

Идея Фримена состоит в представлении фирмы, её внешнего и внутреннего окружения, как набора заинтересованных в ее деят-ти сторон, интересы и требования к-ых менеджеры фирмы должны принимать во внимание и удовлетворять.

Выделяют след. основные группы стейкхолдеров: акционеры, институциональные инвесторы, работники, потребители, органы гос. и региональной власти, общ-ие орг-ции, СМИ, дилеры-распространители и поставщики.

Акционеры

· Основные интересы стейкхолдеров: размер годового дивиденда, повышение стоимости акций, рост стоимости компании и ее прибыль, колебания цен на акции.

· Риски, связанные с поведением стейкхолдеров: продажа значительного пакета акций.

Институциональные инвесторы

· Основные интересы стейкхолдеров: размер инвестиций с высоким уровнем риска, ожидание высокой прибыли, сбалансированность их инвестиционного портфеля.

· Риски, связан. с поведением стейкхолдера: отзыв инвестиций, злоупотребление правами акционеров.

· Направление PR: инвестор-рилейшенз (investor relations) ir

· Институционализация внутри орг-ции: отдел по работе с инвесторами

· Спец-ы: ir-менеджер, консультант по ir

Работники

· Основные интересы стейкхолдеров: гарантии занятости, уровень реальной заработной платы, условия найма, возможности продвижения по службе.

· Риски: забастовки, ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, распространение негативной информации о предприятии (в частности в интернете).

· Направление PR: hr management (human resources management) – менеджмент человеческий ресурсов

· Институционализация внутри орг-ции: департамент по упр. персоналом, отдел внутренних ком-ций

· Спец-ы: hr-менеджер

Потребители

· Основные интересы: желаемые и качественные продукты, приемлемые цены, разнообразие выбора.

· Риски, связанные с поведением стейкхолдеров: снижение потребления продукта, бойкотирование продуктов, претензии (в том числе в судебном порядке).

· Направление PR: crm (customer relationship management) – управление отношениями с клиентами

· Институционализация внутри орг-ции: отдел по работе с клиентами, может быть включен в маркетинговый отдел или отдел продаж

· Спец-ы: специалист отдела по работе с клиентами

Дилеры-распространители

· Основные интересы стейкхолдеров: послепродажное обслуживание, своевременность и надежность поставок, качество поставляемого продукта (услуги).

Поставщики

· Основные интересы стейкхолдеров: стабильность заказов, оплата в срок и по условиям договора.

· Риски: отказ от сотруднич-ва, сотрудничество с конкурентами.

Представители госвласти

· Основные интересы стейкхолдеров: обеспечение занятости, выплата налогов, соответствие деятельности требованиям закона, поддержка или совместная реализация проектов.

· Риски, связанные с поведением стейкхолдеров: принятия закона, ограничивающую предпринимательскую деятельность (реализацию, рекламу и пр.) продукции; блокирование интересующих корпорацию законопроектов; коррупция, установление барьеров, мешающих предпринимательской деятельности.

· Направление PR: говернмент-рилейшенз.

· Институционализация внутри орг-ции: отдел по взаимодействию с органами госвласти (gr-отдел).

· Спец-ы: gr-менеджер, лоббист.

Представители региональной власти

· Основные интересы стейкхолдеров: вклад в экономический рост региона, вклад в местный бюджет, поддержка социальной инфраструктуры региона.

· Риски, связанные с поведением стейкхолдеров: коррупция, установление барьеров, мешающих предпринимательской деятельности, организация протестов на уровне местного сообщества.

· Направление PR: говернмент-рилейшенз

· Институционализация внутри орг-ции: департамент по работе с регионами

· Спец-ы: специалист по работе с местными сообщества-ми (local community manager)

Общ-ие группы

· Основные интересы: забота об окружающей среде, поддержка местной общественной деятельности, внедрение КСО (нефинансовая отчетность), требование прислушиваться к группам влияния.

· Риски: организация публичных акций (митингов, пикетов и пр.), направленных против деятельности корпорации, стимулирование негативного освещения в сми, создание негативного образа корпорации, консолидация усилий с органами государственной власти и сми.

· Направление PR: связи с некоммерческими организациями (нко)

· Институционализация внутри орг-ции: часть отдела по работе с органами гос.власти или pr-отдела

· Спец-ы: специалист по работе с нко

· Основные интересы стейкхолдеров: получение правдивой и полной информации о деятельности корпорации, доступ к первым лицам или их представителям для получения комментария.

· Риски, связанные с поведением стейкхолдеров: бойкотирование, негативное освещение, консолидация усилий с органами государственной власти и нко.

· Направление PR: медиарилейшенз.

· Институционализация внутри орг-ции: пресс-служба, пресс-центр, отдел по работе со сми, департамент по информационной политике.

· Спец-ы: пресс-секретарь, специалист по работе со сми.

Многие отношения между корпорацией и заинтересованными группами закреплены и регламентируются юр.

док-тами, договорами, законами страны присутствия корпорации, международными док-тами (напр., Всеобщей декларация прав человека, Конвенциями международной организации труда (МОТ) и др.) Это относится к сфере юр. ответственности корпорации.

С точки зрения закона ЕС (Green paper) все заинтересованные стороны имеют право быть услышанными и понятыми, т.к. они равнозначны. Ведь каждая заинтересованная сторона (государственная власть, НКО, СМИ) − потенциальный источник риска , катализатор рисковой ситуации. Рискованная ситуация − ситуация, в которой стейкхолдер выбирает модель поведения, влекущую за собой рискованные события. Вероятность риска увеличивается по мере того, как группы стейкхолдеров объединяются (например, НКО подключают органы государственной власти и СМИ).

Цель СО — построить со всеми группами стейкхолдеров гармоничные отношения, основанные на принципах открытости, прозрачности и обоюдного интереса. КСО – один из инструментов, к-ый может способствовать этому. Стратегическая КСО – долгосрочный процесс, базирующийся на непрерывном диалоге с заинтересованными сторонами и социальной отчетности, где корпорация отражает свои достижения в области социальной ответственности бизнеса.

Международные стандарты делового поведения предполагают проведение социальной отчетности бизнеса в соответствии с международными стандартами по подготовке нефинансовых отчетов, что позволяет сделать процесс КСО более прозрачным и верифицируемым. Более того, отчеты, подготовленные по международным стандартам, позволяют сравнивать результаты и проводить оценку эффективности КСО, что имеет принципиальное значение для корпораций.

Присутствие всех перечисленных отделов для связи с разными группами стейкхолдеров в каждой корпорации совершенно необязательно. В компаниях меньшего размера все эти функции мб переданы PR-отделу. В крупных корпорациях структура отделов мб очень разветвленной и запутанной. Например, все эти отделы могут входить в отдельный департамент по корпоративным отношениям.

ПОДРОБНЕЕ:

Стейкхолдер (от англ. stakeholder; букв.

«владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально - распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик):

— в узком смысле слова: то же, что и shareholder (акционер, участник), то есть лицо, имеющее долю в уставном (складочном) капитале предприятия;

— в широком смысле: но из физических или юридичких лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом, правительства.

Основное определение нового понятия дал Р. Е. Фриман (R. E. Freeman ) в 1984 году: «Стейкхолдер - это группа (индивидуум), которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом».

Следовательно, стейкхолдеры - это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации.

Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на четыре главные категории:

· группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);

· менеджеры, которые руководят им;

· служащие, работающие на предприятии;

Каждая из этих групп имеет различные интересы и властные возможности, что будет оказывать влияние на уровень поставленных ими задач.

Модель Менделоу (1991).

Стейкхолдер (Stakeholder) —

1. физическое или юридическое лицо, прямо или косвенно заинтересованное в финансовых или других результатах деятельности компании;
2. группы влияния, существующие в компании или вне ее, интересы которых необходимо учитывать в процессе деятельности.

Обычно под термином стейкхолдер понимают широкий круг лиц: акционеров компании, ее кредиторов, заемщиков, клиентов, членов органов управления, сотрудников компании, представителей органов власти, общественности и тому подобное.

Теория стейкхолдеров, как одна из концепций этики бизнеса, была разработана Р. Фриманом в 1984 году.

В отечественной практике для обозначения термина стейкхолдер принято употреблять выражение «причастная сторона».

Зачастую под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы стейкхолдеров могут вступать в противоречие друг с другом. Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации.

Самое короткое и емкое определение понятию стейкхолдер дал Бредли Гугинс (Bradley Googins), директор Центра по корпоративному гражданству Бостонского колледжа (Boston College Corporate Citizenship Center).

Стейкхолдеры — это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит.

Обычно различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные.

Первичные стейкхолдеры, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг):

Вторичные стейкхолдеры, имеют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг):

1. власть (местная и государственная);
2. конкуренты;
3. другие компании;
4. инвесторы;
5. местные сообщества, куда входят:
   • средства массовой информации;
   • некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные;

(См. Лицо, повышающее кредитное качество, Уполномоченное лицо банка, Участник банка).

Вы уже знаете основные роли Скрама: Владелец Продукта, Скрам-мастер, Команда Разработки. Чтобы выпустить крутой Продукт, им нужна помощь стейкхолдеров - заинтересованных в Продукте людей. Стейкхолдеры помогают его улучшить и сделать востребованным: пробуют Продукт и дают Команде обратную связь.

Посмотрим, как заинтересованные люди помогают кофейне завоевать доверие клиентов. Здесь недавно работают по Скраму и пока не понимают, зачем им нужны стейкхолдеры. Скоро осень, и в кофейне готовятся к выпуску нового меню.

Какие люди заинтересованы в Продукте

Заинтересованные люди - те, кто будут пользоваться Продуктом в своих целях. В кофейне это посетители и бариста. Посетители сами платят за кофе и пьют его ради собственного удовольствия. У бариста всё по-другому: Продукт, который он использует, не кофе, а кофемашина. Кофейня покупает её сама или берёт в аренду.

Бариста заинтересован в том, чтобы готовить кофе быстро и хорошо. Он знает, как выбрать кофемашину с лучшими характеристиками, поэтому владелец кофейни попросит его помочь. Если не учитывать мнение бариста, можно купить плохую кофемашину: она будет часто ломаться или варить невкусный кофе.

Посетители делятся отзывами о кофе, а бариста выбирает кофемашину. У них есть интерес к Продукту, но нет влияния: если владелец кофейни решит игнорировать их мнения, то они ничего не смогут сделать. Так не получится с инвесторами - заинтересованными людьми, которые хотят получить прибыль с Продукта. Они вкладывают часть денег в открытие кофейни. Если кофейня не будет приносить прибыль, они потребуют вернуть деньги.

Инвесторы могут не вмешиваться в работу кофейни, но могут и помочь: выбрать помещение, если у них есть опыт открытия кафе. Или познакомить с самым крутым шеф-бариста в городе. Часто бывает, что инвесторы начинают диктовать свои условия. Cкрам защищает от такого вмешательства: только Владелец Продукта - хозяин кофейни - решает, каким будет Продукт.

Он может учесть те мнения, которые считает важными, а может проигнорировать все. Но тогда Продукт рискует стать бесполезным: кофе не будут покупать, и кофейню придётся закрыть. В худшем случае владелец потеряет доверие инвесторов, которые не дадут ему денег на новые проекты.



Как заинтересованные люди помогают делать Продукт

Команда приглашает заинтересованных людей, чтобы понять, как улучшить Продукт. Они могут прийти, если захотят, на Уточнение Бэклога Продукта и Ежедневный Скрам. Без них точно не проведут Обзор Спринта.

Такие встречи для стейкхолдеров - не обязаловка. Они приходят, если есть свободное время и желание помочь.

Заинтересованные люди помогут Команде на Уточнении Бэклога Продукта. Эта встреча отличается от других событий Спринта: Команда сама решает, проводить её или нет. Обычно она нужна, если в Бэклоге Продукта есть большие и сложные задачи, которые надо уточнить, дополнить или поделить на маленькие. После этого Команда возьмёт маленькие задачи в Бэклог Спринта.

Владелец кофейни хочет продавать кофе на вынос. Он зовёт на встречу клиентов, которые часто берут кофе с собой. Клиенты рассказывают, как их обслуживают в кофейнях: что они обычно делают, прежде чем получить кофе. Менеджер и бариста узнают, как разделить обслуживание на этапы. Теперь они подумают о том, как ускорить и улучшить каждый этап.

На Ежедневный Скрам стейкхолдеры приходят, чтобы узнать, как Команда движется к Цели Спринта. Но эти события для них - необязательные, в отличие от Обзора Спринта. Его без заинтересованных людей не проводят.

Обзор Спринта - это нечто большее, чем обычная презентация, где все смотрят слайды, зевают и отвлекаются на смартфоны. Владелец Продукта показывает, что Команда сделала за Спринт. Заинтересованные люди пробуют Продукт, делятся впечатлениями с Командой и говорят, чего им не хватает. Отзывы помогают Команде понять, как улучшить Продукт на следующем Спринте.

Кофейня успешно работает с мнениями клиентов: Команда сразу получает обратную связь, а клиенты видят, как благодаря им кофейня становится лучше. На очередном Обзоре Спринта повар показывает десерты, которые скоро появятся в меню. Клиенты их пробуют и просят продавать на вынос: так они смогут забегать в кофейню по пути на работу и завтракать в офисе. Менеджер берёт это на заметку и заказывает коробочки для десертов.



Кто может стать стейкхолдером

Владелец кофейни собирает как можно больше разных мнений, чтобы уточнять и обновлять список возможных доработок кофейни.

Его мама и брат обожают кофе, поэтому они стейкхолдеры. Если у человека нет власти или интереса к Продукту, он не будет стейкхолдером. Например, люди, которые предпочитают зелёный чай, не будут полезны бариста при разработке рецептов кофе.

Если кто-то из заинтересованных людей занят и не может прийти на встречу, его место займёт другой. Менять стейкхолдеров полезно, чтобы получать разные отзывы и постоянно улучшать Продукт.

Стейкхолдеры - важные участники работы по Скраму, которые помогают Владельцу Продукта и Команде в каждом Спринте. Благодаря им Скрам-команда делает Продукт более ценным. Если игнорировать мнения заинтересованных людей, можно получить нерабочий и неактуальный Продукт.

Шпаргалка

Записаться на тренинг
Статьи хороши для первого знакомства со Скрамом.

Разобраться во всех правилах Скрама мы помогаем на базовом тренинге. Если заинтересовались этой статьёй, он вам подходит. Специальная подготовка не нужна.

На тренинге объясняем, как правильно начать работать по Скраму. Каждые полчаса отводим на выполнение заданий, чтобы участники приобрели практические навыки.

Записаться…

Текст: Алёна Маслик

Класснуть

Отправить

Кто такие стейкхолдеры?

Самое короткое и емкое определение этому понятию дал Бредли Гугинс (Bradley Googins), директор Центра по корпоративному гражданству Бостонского колледжа (Boston College Corporate Citizenship Center). Стейкхолдеры - это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит.

Обычно различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные. Первичные, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг):

• собственники; клиенты; сотрудники;
• бизнес-партнеры по производственной цепочке.

Вторичные, имеющют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг): 1) власть (местная и государственная); 2) конкуренты; 3) другие компании; 4) инвесторы; 5) местные сообщества, куда входят:

• средства массовой информации; некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные;
• местные активисты, формирующие общественное мнение.

На местном уровне к основным стейкхолдерам можно отнести местную власть, от которой зависит сама бизнес-деятельность; клиентов, от отношения которых к вашей компании зависят ее бизнес-показатели; некоммерческие организации, формирующие общественное мнение; средства массовой информации, влияющие на местное население и на репутацию компании. «Заинтересованные стороны» активно влияют на успешность бизнеса. Не случайно 72% предпринимателей по всему миру признают, что успешные бизнесмены учитывают интересы не только акционеров, но и более широких заинтересованных групп: покупателей, сотрудников, поставщиков и местных сообществ.

Стейкхолдеры формируют взаимозависимую систему, своеобразную <паутину>, которая иногда поддерживает бизнес в трудную минуту, а иногда, напротив, лишает компанию возможности действовать.

Непосредственное рыночное окружение фирмы представляет собой сложную систему зачастую противоречивым образом взаимосвязанных с ней других форм, групп людей и отдельных индивидов - поставщиков, кредиторов, дилеров-распространителей, консультантов, муниципальных органов власти и многих субъектов, которые в той или иной степени заинтересованы в делах фирмы, зачастую не только в достижении фирмой ее целей, но и в участии в процессах формулирования целей и контроля за их достижением. Такие субъекты получили наименование стейкхолдеров или «групп поддержки». Естественно, отношения между ними носят противоречивый характер, вследствие различающихся интересов этих групп, а управление этими отношениями составляет суть корпоративного управления, во многом направленного на улаживание конфликтов, балансирования интересов отдельных стейкхолдеров. Как пишет Р. Тайм, в корпоративном управлении «всегда существует почва для конфликтов, а значит, существует и опасность того, что рыночная капитализация компании может упасть: конфликты негативно влияют на ожидания инвесторов, а значит, и на курс акций». Таким образом, игнорирование или недостаточное внимание к проблеме выстраивания эффективных отношений со стейкхолдерами может вместо ожидаемого роста обеспечить спад как рыночной капитализации компании, так и ее прибыли.

В настоящее время исследования в области теории стейкхолдеров являются одним из самых динамично развивающихся направлений теории менеджмента. Так Дж. Фрумен, известный теоретик менеджмента из Питтсбургского университета (США) отмечает, что теория стейкхолдеров в настоящее время выходит на первый план в литературе по менеджменту» 1 В обобщенном виде список стейкхолдеров компании может быть представлен следующим образом: акционеры, инвесторы, менеджеры высшего звена, наемные работники, поставщики, дилеры-распространители, потребители, топ-менеджмент фирмы, представители государственной и муниципальной властей, социальные и общественные группы. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции.

Г. Винтен разработал методологию проведения анализа типов стейкхолдеров, которая может иметь практическое применение. Он предлагает следующую последовательность действий:

• определите отношения между стейкхолдерами;
• определите группировки стейкхолдеров;
• определите характер интересов каждого из стейкхолдеров;
• оцените природу власти каждого из них;
• выясните, какие угрозы или возможности они потенциально представляют для организации;
• отслеживайте изменения в группировках стейкхолдеров;
• определите, какова ответственность фирмы перед каждой группой стейкхолдеров - экономическая, юридическая, этическая;
• определите, какие стратегии являются наилучшими для управления гой или иной группой стейкхолдеров; должна ли реакция фирмы быть приспособительной, переговорной, манипуляционной, резистентной или комбинацией нескольких стратегий такого рода?

Американские исследователи Г. Ньюбоулд и Г. Луффман разделяют

стейкхолдеров на четыре главные категории. Ими являются:

• группы, финансирующие корпорацию (например, банки, финансовые группы, акционеры);
• менеджеры, которые руководят сю;
• служащие, работающие в корпорации (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении ее целей);
• экономические партнеры.

Последняя категория, по определению, включает как покупателей и поставщиков, так и других экономических субъектов. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на типы ставящихся ими задач.

Теоретические исследования взаимоотношений стейкхолдеров и фирмы сосредотачиваются главным образом на прояснении, во-первых, проблемы идентификации стейкхолдеров в соответствии с объединяющими их целями и интересами и, во-вторых, на обсуждении возможных и приемлемых методов достижения таких целей.

В качестве методологической основы исследования выступает концепция ресурсной зависимости фирмы, согласно которой, потребность фирмы в ресурсах предоставляет стейкхолдерам благоприятные возможности для установления контроля над ней. Дж. Фрумен предлагает использовать для выяснения такого механизма зависимости простую модель «входа-выхода» (или «вклада-отдачи»), которая описывает поток ресурсов фирмы.

Из этой модели следует, что существует два способа контроля над фирмой:

• 1) стейкхолдеры добиваются возможности решать, получит ли фирма ресурсы (стратегии контроля ресурсов);
• 2) стейкхолдеры определяют, сможет ли она использовать их должным образом (стратегии использования ресурсов).

Стратегии контроля ресурсов предполагают, что стейкхолдеры обладают возможностью прервать снабжение фирмы ресурсами, если она нс изменит свое поведение в желательном для них направлении. Такова, например, угроза объявления забастовки профсоюзом или угроза кредитора отказать в кредите. Второй тип стратегии - «стратегии использования ресурсов» - предполагает, что стейкхолдеры определяют, как фирма будет использовать полученные ресурсы, таким образом также влияя на се поведение. Эта стратегия используется тогда, когда баланс власти между компанией и стейкхолдерами распределяется относительно равномерно, и поэтому издержки использования стратегии влияния на компанию распределяются также равномерно.

Концепция ресурсной зависимости фирмы предполагает, что взаимоотношения фирмы и стейкхолдеров определяют выбор стратегии влияния. Организации будут более отзывчивы к требованиям стейкхолдеров, которые обладают ценными ресурсами, и будут изменять свое поведение в соответствии с этими требованиями. Выбирая второй путь - путь низкой зависимости от стейкхолдеров - фирма подразумевает, что она не несет ответственности перед ними. В этом случае стейкхолдеры будут пытаться использовать непрямые стратегии влияния (например, попытаются действовать через союзников, от которых организация существенно зависит). На основании этих соображений можно предложить следующую типологию выбора стейкхолдерами своей стратегии воздействия на компанию:

• 1. Если отношения характеризуются низкой взаимозависимостью, стейкхолдеры будут выбирать опосредованную стратегию «придерживания» ресурсов для влияния на компанию.
• 2. Если отношения характеризуются властью компании, они выберут опосредованную стратегию использования ресурсов для влияния на нее.
• 3. Если отношения характеризуются властью стейкхолдеров, они выбирают прямую стратегию «придерживания» ресурсов.
• 4. Если отношения характеризуются «высокой взаимозависимостью, стейкхолдеры выбирают прямую стратегию использования ресурсов».

Ресурсная модель влияния стейкхолдеров является убедительной, наиболее развитой, но не единственной: отношения между фирмой и ее стейкхолдерами могут исследоваться с позиций не только экономической эффективности, но и социологии, психологии и этики бизнеса. Это обстоятельство породило попытки исследователей разработать методологические основания «гибридной» или «конвергентной» теории стейкхолдеров.

Такую концепцию разрабатывают американские исследователи А. Фридмен и С. Майлз, которая, как предполагается, должна объединить все прежние теории стейкхолдеров. Они считают, что конвергентная теория должна строиться на следующих теоретико-методологических основаниях:

• 1. Ограничивающие условия построения теории:
  • фирма имеет общественную поддержку и действует в условиях конкурентного рынка;
  • важные корпоративные решения принимаются профессиональными менеджерами;
  • принимается поведенческая ситуационность (нормативное ядро) -значение инструментальной теории поддерживается предписанным поведением.
• 2. Конвергентная теория не зависит от поведенческих предположений, но предполагает что:
  • человеческое поведение является одновременно варьируемым (т.е. основанным на «эгоистичном интересе», доверии и кооперации) и вариабельным (т.е. иногда основанным на «эгоистичном интересе», а иногда «уважающем интерес других»);
  • человеческое поведение податливо - оно часто зависит от контекста или обстоятельств. (Организационные структуры и культура воздействуют на поведение людей; мы должны, по крайней мере, отчасти, играть окружение, в котором действуем).
• 3. Это - теория связей (в широком смысле, т.е. теория контракта или сделки, трансакции).
• 4. Она является одновременно нормативной и инструментальной, предоставляя как нормативные стандарты поведения и аргументы относительно того, как соблюдение этих стандартов будет вести к результатам, которые являются как нормативными, так и практически приемлемыми.
• 5. Нормативное основание («ядро») этой теории эксплицитно и непротиворечиво и должно эксплицитно же защищаться моральными категориями. Инструментальные средства неприменимы как к (а) аморальным поведенческим установкам, так же как и к (б) достижению аморальных целей.
• 6. Ее инструментальная связка «средства-цель» убедительно аргументирована и демонстрирует практическую применимость относительно требований «ядра».
• 7. Она ориентирована на менеджеров и дает им советы относительно:
  • Способа, которым могут быть структурированы отношения корпорации с ее стейкхолдерами (средства достижения корпоративных целей);
  • Моральных оснований для структурирования этих отношений определенным образом;
  • Результатов, ожидаемых от определенным образом структурированных отношений (корпоративные цели), и каким образом можно достичь эти результаты (связка цель-средства);
  • Морального, обоснования (защиты) целей, если точно определенные цели не шаблонны.

Центральный вопрос, адресованный конвергентной теории стейкхолдеров, может быть сформулирован следующим образом: какие отношения с ними являются одновременно морально здоровыми и практичными? В теории имеется нормативный компонент, в которой и применяемые средства и поставленные цели должны быть морально здоровыми. Она также имеет инструментальный компонент, в котором цель и средства должны логически сочетаться и теоретически соответствовать друг другу и, по мере возможности, быть эмпирически жизнеспособными.

По нашему мнению, предлагаемая авторами конвергентная теория относится к классу трансформационных теорий, которые обычно обладают и «просветительской» силой, причем нс столько для исследователей, сколько для менеджеров. Менеджеры, в поисках миссии, которая была бы одновременно моральной и практической, могут попытаться взглянуть на свою организацию по-другому: они могут создавать оправданное с этических позиций окружение бизнеса и потом заставлять его работать на достижение организационных целей.

Конвергентная теория в се наиболее эффективной форме, может показать менеджерам, как использовать возможности среды существования организации для достижения организационных целей. В качестве примера таких положений, проистекающих из принципов конвергентной теории, могут быть приведены следующие:

• 1) менеджеры должны стремиться создавать и поддерживать отношения взаимного доверия и сотрудничества с корпоративными стейкхолдерами;
• 2) с моральной точки зрения, отношения доверия и сотрудничества являются желательными;
• 3) фирмы, менеджеры которых устанавливают и поддерживают взаимное доверие и сотрудничество со своими стейкхолдерами, будут достигать конкурентных преимуществ над теми, которые этого не делают;
• 4) доверие и сотрудничество являются моральными ценностями;
• 5) взаимное доверие и кооперация имеют экономическое значение для фирмы.

Показать, что взаимное доверие и кооперация являются социально выгодными, относительно легко. Труднее показать, что эта максима является выгодной для индивида и индивидуальной фирмы. Вкратце, обоснование сводится к тому, что надежные и склонные к кооперации компании будут легче находить партнеров по экономическим взаимодействиям, которые требуют отношений доверия. Таким образом, такие компании будут получать конкурентное преимущество.

Рассмотрим теперь, каким образом стейкхолдеры могут воздействовать на корпоративный рост.

Отдельные группы стейкхолдеров располагают целым набором средств, которЕле они могут применять для оказания своего воздействия на рост корпорации. Обычно группы влияния располагают тремя вариантами действий.

• 1. Они могут остаться в деле и, как от них и ожидается, внести свой вклад, чтобы справиться со стратегическим изменением.
• 2. Они могут уйти, если считают себя неспособными значительно повлиять на стратегическое изменение.
• 3. Они могут остаться и предпринимать попытки изменить систему, используя свое влиятельное положение для достижения нужного им стратегического изменения.

Г. Эллисон отмечает, что степень воздействия стейкхолдеров на корпоративное развитие зависит от сочетания:

• демонстрируемой ими власти;
• желания стейкхолдеров быть услышанным и достичь конкретных целей;
• политического мастерства, проявляемого стейкхолдерами при представлении существа проблемы лицам, принимающим решения. 1

Вследствие размеров, объема вовлеченных в оборот ресурсов, социальной значимости деятельности, корпорация является объектом воздействия влиятельных политических институтов и групп, прежде всего, в лице парламента, правительства, местной администрации, муниципальных органов управления. Г. Минцберг определяет восемь типов воздействия общества на стратегии. Итак, общество через свои государственные институты и общественные организации может произвести следующие действия по отношению к компании:

• Национализировать компанию и наложить на нее социальные обязательства как на государственную собственность.

Allison G. Essence of decisions: exploring the Cuban missile crisis. Boston, 1991.

• Демократизировать организацию, путем введения рабочих, представителей потребителей и других групп влияния в структуру организации, принимающую решения.
• Регулировать деятельность организации через законодательство.
• Использовать группы давления и кампании, чтобы склонить организацию к изменению стратегии.
• Доверить организации делать то, что наиболее приемлемо для общества.
• Игнорировать организацию, признав, что ее деятельности присуща этика ведения бизнеса и социальная ответственность.
• Стимулировать организацию, награждая ее за отличия в социальной деятельности.
• Создать рыночные условия, чтобы обеспечить стимулирование потребителями саморегулирования.

Обычно стратегические изменения сильно воздействуют на стейкхолдеров. Акционеры, банкиры, топ-менеджеры, служащие и покупатели -все они могут подвергаться воздействию стратегических изменений, и их относительная власть и влияние могут оказаться важными. Примеры могут включать изменения вида продукции, решение закрыть хозяйственную единицу или решение децентрализовать часть организации. Желание каждой стороны принять конкретный риск может быть различным, однако обычно удается достичь компромисса.

Теперь можно подвести некоторые итоги рассмотрения теории стейкхолдеров и ее методологических функций при анализе путей корпоративного роста. Прежде всего, отметим, что теория стейкхолдеров снабдила ученых более совершенным инструментом познания закономерностей корпоративного поведения. С системных позиций она обеспечила поддержку идеи социальной ответственности корпорации, в соответствии с которыми бизнес существует в системе социальных отношений, на которую он влияет и влияние которой испытывает. Теория может рассматриваться как необходимая часть стратегического менеджмента, так как требует учета интересов стейкхолдеров при разработке корпоративного видения и стратегической установки (миссии организации).

Согласно теории, фирма находится в центре системы стейкхолдеров, следовательно, она имеет возможность контролировать свое окружение. Степень или уровень такого контроля является важным показателем эффективности деятельности компании. Однако успешный контроль не может оцениваться только по экономическим показателям, результирующим из взаимоотношений компании со стейкхолдерами. И именно здесь происходит «стыковка» экономики и деонтологии. И именно здесь находится слабое место теории стейкхолдеров: в настоящее время в ней недостаточно развита как ценностная основа, так и каузальная логика, описывающая общие механизмы взаимодействия фирмы и ее стейкхолдеров.

В настоящее время теория стейкхолдеров представляется в виде скорее идеологии, то есть некоторой интеллектуальной системы, сильно нагруженной ценностями, где дескриптивный, предписывающий компонент превалирует над теоретическими моделями, которые позволяли бы отказаться от узко-эмпирических, утилитарных рекомендаций, обязанных своему происхождению небольшому количеству (а иногда и даже одному) удачных управленческих решений. Теория стейкхолдеров должна объяснять наблюдаемое поведение компании, а не предписывать оптимум корпоративного поведения.

Обсуждение концептуальных оснований теории стейкхолдеров активно обсуждается в последние годы в зарубежной литературе по менеджменту. Авторы дискуссии пытаются определить теоретикометодологические основания такой теории и представить их эксплицитно. Так американский исследователь К. Гудпасчер призывает положить в основу теории этические ценности, «всплывающие» при управленческом анализе корпоративных стейкхолдеров. Такой подход позволил бы «создать базовую логику оценки влияния стейкхолдеров на фирму и ее поведения». 1 По мнению автора, больший оптимизм относительно реализации такой программы возник бы в том случае, если бы появилась новая нормативная теория, которая являлась бы нс предписывающей, а предсказывающей поведенческие факты.

Рис. 5.4.

(по Р. Фриману)

Такие предсказания можно было бы подтвердить или опровергнуть, тем самым, верифицируя или фальсифицируя теорию. Близкую позицию занимают С. Бреннер и П. Кохран, которые считают, что чтобы превратить теорию стейкхолдеров в теорию фирмы, способную заменить неоклассическую теорию, нужно включить в нее ценности, как часть поведенческого анализа фирмы и ее стейкхолдеров. Так может возникнуть теория, предметом которой будет разработка оптимальных моделей взаимодействия бизнеса и общества. Однако здесь нужно сделать поправку на то, что теория фирмы должна объяснять наблюдаемое поведение фирмы, а не предписывать оптимум корпоративного поведения.

Чтобы создать теорию из того, что в данный момент является управленческим приемом или инструментом, необходимо включить в нее, по меньшей мере, четыре компонента:

• 1. Выработать логику для понимания процесса за пределами концепции «влияние-подвергаться влиянию». Ценности и нормы могут способствовать пониманию поведения фирмы по отношению к ее составляющим, если они описательны или предсказательны, а не чисто нормативны. Наиболее привлекательна в этом отношении деонтологическая логика, основанная на контрактных обязательствах в форме прав и обязанностей.
• 2. Более полно связать экстерналии и иптерналии фирмы, например, путем применения контрактной теории к отношениям стейкхолдеров. Она являлась бы своеобразным «отчетом» о роли стейкхолдеров как внутри так и вне фирмы. Эта идея может быть проиллюстрирована следующим образом. В своей первоначальной версии, предложенной одним из основателей теории стейкхолдеров Р. Фриманом еще в 1984 г., между фирмой и стейкхолдерами существуют простые «центристские» отношения, схематически изображенные на рис. 5.4. Его модель предполагает, что фирма имеет полный контроль над окружающей средой и не несет убытков из-за неуправляемых процессов в среде. Здесь он явно переоценивает возможность фирмы «знать» или иметь полную информацию об окружающей среде.



Рис. 5.5.

• 3. В действительности между фирмой и стейкхолдерами существуют скорее «сетевые» отношения (рис. 5.5), и через такие сети не только стейкхолдеры взаимодействуют между собой, создавая альянсы и «группы интересов», но и фирмы, взаимодействуя со своими стейкхолдерами, оказывают влияние друг на друга. Такие связи могут оцениваться фирмой как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». Сетевая модель позволяет более точно оценить стратегические потребности компании и соответствующим образом разрабатывать стратегические альтернативы. В конечном итоге она может позволить компании найти более действенные пути повышения конкурентоспособности.
• 4. Необходимо дополнительно соединить субъектов или акторов сети реальными и более сложными связями, как это показано на рис. 5.5.
• 5. Определить систему, в которой существует фирма, и более содержательно разграничить уровни анализа. Возможно, будет полезно подумать об индивидуальных стейкхолдерах, организационных стейкхолдерах и институциональных стейкхолдерах, как предлагают некоторые авторы 1 в большей степени для модели корпоративной социальной деятельности, чем для искусственной концепции «групп стейкхолдеров». Так, на одном «сгейкхолдерском» уровне можно рассматривать общество в целом, а на

Cm., nanp.: Wood D., Jones R. Stakeholder mismatching: a theoretical problem in empirical research on corporate social performance // Intern, journal of organizational analysis. 1995. Vol. 3., No 3. pp. 225-332; Wood D. Business and society. Glenview, 1993.

другом - индивида. Интересы или стимулы, связывающие их вместе, могут быть согласованы или конфликтны в зависимости от уровня анализа.

6. Зафиксировать переменные окружающей среды, такие как воздействие фактора времени на систему и установленные отношения. Это позволит анализировать перемены и конфликты отдавать отчет о переменах и конфликтах в окружающей среде. Модели корпоративной ответственности или социального менеджмента могут выработать временное измерение, которое способствует переходу от статического метода рассмотрения фирмы к динамическому методу.

Отсюда в центре новой теории должно быть понимание взаимных договорных прав и обязанностей организации и ее стейкхолдеров. Многие из этих договоров определены нормативными актами, например, договоры между служащими и поставщиками. Отношения с потребителями, сообществами и другими также определяются нормативными актами, например, Гражданским кодексом РФ и таким образом могут рассматриваться как «социальные» контракты, неисполнение обязательств по которым могут быть обжалованы в суде. Эта концепция фирмы как совокупности контрактных отношений не нова, и основывается на трех теоретических подходах.

Первый из них - теорема Коуза, названная по имени нобелевского лауреата Рональда Коуза. 1 Коуз при рассмотрении вариантов решения проблем фирмы, связанных с се взаимодействием с внешней средой, (например, кто обязан платить за нежелательные внешние эффекты деятельности организации, такие как загрязнение окружающей среды промышленными отходами) Р. Коуз заявляет, что это - транзакционные издержки взаимоотношений между группами или «партиями», определяющими, какие контракты фирмы готовы обсуждать с данной фирмой и какие контракты они «аутсорсируют», то сеть, передают субподрядчикам. Например, большинство контрактов служащих имеют низкие транзакционные издержки, что позволяет фирме управлять ими изнутри; а отношения с сообществом по поводу загрязнения окружающей среды слишком сложны и дорогостоящи, чтобы фирма могла ими управлять в одиночку, поэтому она предоставляет возможность вести их другим организациям.

Еще несколько десятилетий назад у фирм вообще не было или были небольшие транзакционные издержки, связанные с загрязнением окружающей среды, гак же и не было организаций, управляющих подобными отношениями. Однако нарастающий общественный протест против загрязнения окружающей среды заставил государства регулировать эти отношения с помощью специально созданных государственных органов. Такие издержки в настоящее время включают издержки, связанные с изменениями технологий, соблюдением правил природопользования, выплатой штрафов, компенсаций и исполнением других подобных судебных решений. Существенно, что Р. Коуз утверждает, что именно договорные отношения определяют поведение фирмы.

Cm.: Coase R. The problem of social cost // Journal of law and economics. 1960. Vol. 5., pp. 1-44.

Второй теоретический подход, «теорию интегративных социальных контрактов» (ТИСК), разработали Т. Дональдсон и Т. Дапфи. 1 Их подход основывается на более широкой концепции контрактов фирмы - концепции «социальных контрактов». Традиционно социальным называется контракт, построенный на юридическом понятии взаимных прав и обязанностей групп, но охватывающий более широкую сферу отношений -между обществом и организацией. Права и обязанности, включенные в социальный контракт, могут определяться как законодательными актами, так и социальными нормами. Таким образом, если Р. Коуз дает понимание стейкхолдерских контрактов со стейкхолдерами на микроуровне, то ТИСК - на макроуровне.

Объединение теоретических концепций договорных отношений фирмы с наблюдаемыми организационными процессами может способствовать формированию целостной теории стейкхолдеров. Три организационных процесса, часто освещаемых в литературе под разными названиями, включают процесс рационального принятия решений, процесс соблюде-пия норм и процесс установления и поддержания внешних отношении. Если применить эти процессы к наблюдаемому поведению фирмы и поведению стейкхолдеров, то можно получить средство понимания работы системы. Например, некоторые модели организационного поведения при реакции на стейкхолдеров могут быть определены как часть процесса рационального выбора. Большинство организаций осведомлены об действующих субъектах или «акторах», которые могут прямо или косвенно повлиять на их экономический успех. Помимо этого, социальные нормы могут влиять на поведение отдельных членов организации. Точно так же, как индивид стремиться принадлежать к социальной группе, так и организация стремится принадлежать обществу через действия своих членов, вступающих в контакт со стейкхолдерами и использующими такие контакты в своих целях.

Разнообразие и пересечение интересов стейкхолдеров порождает условия для конфликта их интересов в условиях ограниченности организационных ресурсов, привлекаемых для удовлетворения их потребностей. Г. Джонсон и К. Скулз указывают, что может, например, существовать конфликт между программой экономии затрат и гарантией занятости. Некоторые другие типичные примеры конфликтов, в основе которых ле

жат различающиеся интересы стейкхолдеров, приведены ниже:

• Долгосрочная задача роста может вступить в конфликт с краткосрочной задачей по достижению эффективности проекта, уровню заработной платы и движению денежных средств.
• Желание компании распространить се деятельность на массовые рынки может противоречить желанию стейкхолдеров, чтобы фирма производила высококачественные продукты, хорошо обслуживала покупателей.
• Инвестиции в новую технологию и автоматизацию могут привести к потере рабочих мест.
• Общественное владение акциями может конфликтовать с желанием держать в секрете уровни показателей прибылей и структуру капитала.
• Вклады в новую недвижимость и оборудование могут не совпадать с желанием руководства быть независимыми от тех, кто предоставляет финансирование. Обычно необходимо иметь средства для финансирования подобных инвестиций.
• Назначение профессиональных экспертов в маленькой компании может вступить в конфликт с желанием владельца (или управляющего) сохранить контроль.

Этот список показывает, что может возникнуть множество конфликтов и что основной задачей организации является понимание ожиданий различных групп стейкхолдеров и получение определенных оценок их взаимного положения с точки зрения власти.

Для достижения соглашения между стейкхолдерами может быть целесообразно следовать следующим советам, предложенным И. Митроф-фом .

Изменяйте решения стейкхолдеров за счет:

• переубеждения членов группы стейкхолдеров, призывая их к разуму;
• формирования требований стейкхолдеров;
• участия членов группы стейкхолдеров в обсуждении и достижение согласия по основным вопросам
• нахождения взаимопонимания за счет экономического обмена. Боритесь со стейкхолдерами за счет :
• нанесения урона группе влияния;
• формирования коалиций с другими стейкхолдерами.

Изменяйте пункты требований стейкхолдеров за счет сотрудничества.

Другие методы включают избегание стейкхолдеров, капитуляцию перед ними, умиротворение членов группы стейкхолдеров за счет выполнения некоторых их требований или формирования особых отношений с ними.

• Тайм Р. Управление балансом интересов // Управление ростом. Идеи и технологии М.: Альпина. 2002. С. 173 Cm.: Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
• Mintzberg Н. Power in and around organizations. N.Y., 1983. P. 88. Goodpasture K. Business ethics and stakeholder analysis // Business ethics quarterly. Vol. 1, No 1. 1997. P. 553.
• Cm.: Donaldson T„ Dunfee T. Toward a unifies conception of business ethics: integrative social contacts theory // Acad, of management review. 1994. Vol. 19, No 2. pp. 252-284.
• Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.
• См.: МигоШ. 81акеЬоШегз о!"Ше о^ашгайоп. Ы.У., 1994.