Аннотация . Статья посвящена демонстрации процесса и анализа результатов оценки стратегии, реализуемой фирмой на рынке. Показан опыт осуществления модели пяти конкурентных сил М. Портера, ПЕСТ-анализа и ВКГ-матрицы для выяснения существующих позиций фирмы на развиваемом рынке.

Ключевые слова : анализ, стратегия, потребители, позиция фирмы

Анализ реализуемой фирмой на рынке стратегии является важным этапом диагностики правильности прилагаемых рыночных усилий и может позволить сформулировать необходимые корригирующие мероприятия для повышения эффективности работы. Ведущие российские ученые в сфере маркетинга отмечают важность стратегии в планировании маркетинговой активности компании . С целью анализа эффективности существующей стратегии и предложения мероприятий по повышению рыночной устойчивости могут применяться различные инструменты маркетингового анализа рыночной среды, например SWOT-анализ или анализ конкурентных сил М. Портера .

В данной статье продемонстрирован анализ стратегии фирмы на примере ООО «Интерпроф» (г. Темрюк).Компания ООО «Интерпроф» является издательством, печатающем объявления о покупке и продаже различных товаров, оказании услуг, выполнении работ, о поиске работы и т.д. Одним из самых успешных проектов организации является газета «ВсЁ», выступающая одновременно и брендом компании. Сделав ставку на классифайд (рекламные объявления, распределенные по тематическим категориям), компания приобрела лидирующие позиции на рынке.

Организация предоставляет услуги по размещению объявлений. Тематика объявлений представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Тематика объявлений издания ООО «Интерпроф»

Тема объявления	Характеристика	Количество объявлений

Авто и мото	Продажа и покупка легковых авто, грузовики, мотоциклы, автозапчасти, лодки, снегоходы
Недвижимость	Продажа и покупка квартир, новостройки, аренда квартир и комнат, коммерческая недвижимость, гаражи
Электроника и бытовая техника	Аудио, видео, бытовая техника
Компьютерная техника	Компьютеры и комплектующие, ноутбуки, КПК и смартфоны, периферия и оргтехника
Телефоны и связь	Мобильные и DECT-телефоны, факсы
Фотография. Оптика. Фотоуслуги	Цифровые и пленочные фотоаппараты, объективы, аксессуары, фотоуслуги
Строительство и ремонт	Строительные материалы, ремонт и отделка, дизайн, окна, сантехника, уборка
Оборудование	Торговое и промышленное оборудование, станки, системы безопасности, моющая техника
Товары для детей	Детская одежда, обувь, коляски, автокресла, игрушки, товары для малышей
Бизнес и партнерство	Продажа и покупка бизнеса, инвестиции, консалтинг, бухгалтерские услуги, аудит
Мебель, интерьер, обиход	Мебель для дома и офиса, осветительная техника, предметы интерьера
Одежда, обувь, аксессуары	Мужская, женская одежда, обувь, часы, ювелирные изделия, бижутерия
Книги, учебники, журналы	Художественная и учебная литература, периодические издания
Музыка, искусство, коллекции	Музыкальные инструменты, произведения искусства, предметы коллекционирования
Спорт, туризм, отдых	Спортивные товары, снаряжение для туризма, велосипеды
Услуги и деятельность	Транспортные услуги, юристы, переводчики, организация мероприятий, фото- и видеосъемка
Работа и образование	Поиск работы и сотрудников: вакансии, резюме, курсы, тренинги
Здоровье и красота	Косметика и парфюмерия, медоборудование, коррекция, похудение, медицинские услуги
Знакомства и общение	Контакты по интересам, знакомства для создания семьи, поиск новых друзей
Животные и растения	Собаки, кошки, рыбки, птицы, растения, экзотические животные, ветеринарные услуги
Отдам даром	Бесценные вещи в хорошие руки

Компания имеет большое количество читателей и обширный тираж. Существование компании возможно только в том случае, если ее продукцию кто-то потребляет. От того, как ведут себя потребители зависит успешная деятельность компании: чем больше потребителей, тем больше прибыли.

На рисунке 1 представлены некоторые характеристики читателей издания «ВсЁ».

Рис. 1 Характеристики читателей газеты «ВсЁ»
а) демографические характеристики читателей
б) социальный статус читателя

Из рисунка 1 можно сделать вывод, что постоянными читателями газеты «ВсЁ» являются мужчины и женщины, в возрасте от 25 до 40 лет (самая активная фаза жизни), имеющие высшее и средне-специальное образование, социальный статус - служащие-специалисты с доходом от
9 000 до 30 000 рублей около 8 процентов читательской аудитории занимают руководящие должности.

Около 30 процентов постоянных читателей являются владельцами автомобиля (19,1 процент владеют автомобилем иностранного производства), 25 процентов - планируют приобрести автомобиль в ближайшем будущем. 71 процент читательской аудитории газеты активно пользуются Интернет, 63 процента - имеют персональный компьютер дома.

В ближайшем будущем, читатели газеты «ВсЁ» планируют приобрести автомобиль, мебель, стройматериалы и бытовую технику, так же порядка 5 процентов читателей собираются улучшить свои жилищные условия.

На прибыль организации влияние оказывают клиенты, которые размещают объявления.

Клиентами организации выступают не только физические лица, но и различные организации, размещающие свои объявления об оказании услуг, продаже товаров и выполнении работ. Задачей организации является привлечение как можно большего числа клиентов.

Непосредственное влияние на результаты деятельности ООО «Интерпроф» оказывают и конкуренты. Проведем анализ «Пяти сил конкуренции» методом М. Портера.

В соответствии с моделью М. Портера, для определения значимости каждой из пяти сил конкуренции были выделены факторы (таблица 2), оказывающие влияние на степень ее проявления.

Рассмотрим представленные в таблице силы конкуренции применительно для ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ».

Таблица 2 - Факторы конкуренции по модели М.Портера

Сила конкуренции
Внутриотраслевая конкуренция
	Степень насыщенности и концентрации рынка (число и рыночная доля крупных банков, конкурирующих на рынке)

Влияние со стороны потенциальных конкурентов (угроза появления нового игрока)	Барьеры входа на рынок (включая: потребность в инвестициях, знание рынка, наличие опыта и знаний технологий, наличие репутации на этом рынке)
Влияние товаров-заменителей
Влияние покупателей	Количество аудитории
Влияние поставщиков	Качество товара

Внутриотраслевая конкуренция. На данный момент на рынке города существует четыре крупных игрока:

- «ВсЁ» (ООО «Интерпроф»);

- «Орбита»;

- «23 Регион»;

- «Еще бесплатнее Темрюк».

Однако каждое из изданий обладает своими особенностями и подчеркивает свое отличие от остальных.

Отличием «ВсЁ» от конкурентов является лояльная аудитория, так как эта газета присутствует на рынке уже большой период времени, а читатель привыкает к специфике подачи информации. Так же, в первую очередь газета это источник надежной информации, поэтому акцент в объявлениях делается на точность и оперативность данных. Каждая из газет, несмотря на то, что они находятся на одном рынке, обладает своими особенностями и своей аудиторией, стараясь переманивать читателей и клиентов при помощи маркетинговых уловок, лежащих в основе маркетинговой стратегии.

Влияние покупателей. Аудитория «ВсЁ» многочисленная вследствие тематической направленности. Ее ядро весьма разнообразно. Это люди, которые ожидают точную и полную информацию и обладают активной жизненной позицией. Читатель ищет качественную информацию и удобную форму ее подачи.

Угроза со стороны товаров-заменителей. Газета «ВсЁ» является продуктом, к которому сложно подобрать подобный товар, но специализированные радио- и телепрограммы и интернет могут служить источниками информации, с одной стороны но они не являются совершенными заменителями, так как имеют совершенно иной формат, а также качество информации может серьёзно отличаться от требуемого, с другой - все наоборот. Поэтому угрозу со стороны товаров-заменителей можно считать существенной.

Влияние поставщиков. Одной из отличительных черт газеты «ВсЁ» является используемая для изготовления газеты бумага. Компания закупает её у единственного производителя, соответственно без ущерба для узнаваемости своего бренда, газета не может сменить поставщика. Кроме того, «ВсЁ» зависят и от распространителей: сказывается небольшое количество местных сетей газетных киосков. Поэтому компания вынуждена соглашаться и на неудобные для неё условия.

Угроза появления нового игрока. Здесь важны такие преимущества компании, как сильный бренд, репутация и доступ к надёжным источникам информации. Более того, существующие компании готовы оказать сопротивление, например, учитывая, что основным источником дохода в отрасли является реклама, уже присутствующие на рынке газеты способны снизить цены на эту услугу. С другой стороны, рынок является достаточно привлекательным, а «ВсЁ» несколько лет назад удалось на нём закрепиться.

Каждый из рассматриваемых факторов по каждой из пяти сил конкуренции оценивается по бальной шкале (диапазон оценок от 1 до 3 баллов): «1» балл соответствовал отсутствию проявления фактора; «2» балла соответствовало слабому проявлению данного фактора; «3» балла соответствовало значительному проявлению данного фактора.

На основании результатов был рассчитан средний балл оценок каждого фактора и каждой силы конкуренции (таблица 3).

Таблица 3 - Оценка и средний балл каждой силы конкуренции (баллы)

Силы конкуренции		Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средний балл
Внутриотраслевая конкуренция	Привлекательность рынка для работающих на нем организаций-конкурентов
	Степень насыщенности и концентрации рынка
	Разнообразие сопутствующих услуг, предлагаемых конкурентами рынку
	Средний балл по силе
Влияние со стороны потенциальных конкурентов	Барьеры входа на рынок (включая: потребность в инвестициях, знание
Влияние со стороны потенциальных конкурентов	рынка, наличие опыта и знаний технологий, наличие репутации на этом рынке)
	Средний балл по силе
Влияние товаров-заменителей	Переход на новые способы подачи информации
Влияние товаров-заменителей	Средний балл по силе
Влияние покупателей	Количество аудитории
Влияние покупателей	Средний балл по силе
Влияние производителей	Качество товара
Влияние производителей	Средний балл по силе

В соответствии с применяемой методикой расчетов и анализа влияния сил конкуренции, уровень влияния каждой из сил был оценен на основании полученного среднего балла (рисунок 2).

Как следует из рисунка 2, на данный момент уровень силы влияния товаров-заменителей и влияние покупателей очень высок и составляет 2,67 балла.

Таким образом, это основные конкурентные силы отрасли, влияющие на деятельность ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ». Все остальные силы оказывают либо пониженное, либо умеренное влияние.

Основными конкурентами ООО «Интерпроф» на территории города и района выступают:

ООО «23 РЕГИОН» («23 Регион»);

Рис. 2. Оценка степени влияния выделенных сил конкуренции

Таблица 4 - Характеристика издания «ВсЁ» (ООО «Интерпроф») и изданий-конкурентов

Наименование критерия	ООО «Газетное объединение "Причерноморье"» («Орбита»)	ООО «23 РЕГИОН» («23 Регион»)	ООО «Темрюкский издательский дом» («Еще бесплатнее Темрюк»)	«ВсЁ» (ООО «Интерпроф»)

Местонахождение издания	г. Темрюк	г. Темрюк	г. Темрюк	г. Темрюк
Присутствие на рынке	21 год (с 1994 года)	22 года (с 1993 года)	10 лет (с 2005 года)	23 года (с 1992 года)
Общий тираж, экземпляры
Периодичность	1 раз в неделю	2 раза в неделю	1 раз в неделю	2 раза в неделю
Формат номера
Объем номера (количество полос)
Цветность	Полный цвет	Полный цвет	Полный цвет	Полный цвет
Собственная служба доставки	Присутствует	Отсутствует	Присутствует	Присутствует
Условия распространения	Платное издание	Платное издание	Платное издание	Платное издание
	Присутствует	Присутствует	Присутствует	Присутствует
	Присутствует	Присутствует	Присутствует	Присутствует
Срок подачи заявки
Стоимость одного объявления, рубли
Интернет-сайт

На основе таблицы выделим конкурентные позиции ООО «Интерпроф» в отношении издания «ВсЁ» и оценим их в сравнении с другими изданиями. В качестве таковых выделим: квалификация персонала, бренд, ассортимент услуг, месторасположение, стоимость услуг. Оценим преимущества по десятибалльной системе (исходим из того, что 10 баллов - сильное преимущество, 1 балл - низкое преимущество). Результаты оценки представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Оценка конкурентной силы (баллы)

Конкурентные силы	«ВсЁ» (ООО «Интерпроф»)	ООО «Темрюкский издательский дом» («Еще бесплатнее Темрюк»)	ООО «Газетное объединение "Причерноморье"» («Орбита»)	ООО «23 РЕГИОН» («23 Регион»)


Ассортимент услуг
Стоимость услуг
Месторасположение
Квалификация персонала

На рисунке 3 представлен конкурентный профиль ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ».

Рис. 3 Конкурентный профиль ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ»

Анализ данных таблицы 5 и рисунка 3 показывает, что в большинстве выделенных преимуществах «ВсЁ» превосходит своих конкурентов, а в некоторых - отстает от них. Так, например, в хорошую оценку получает позиция Бренд (10 из 10 баллов), ассортимент услуг - 9 из 10 баллов, в то время как у конкурентов эти позиции меньше. Это дает отличные преимущества на рынке и позволяет реализовывать практически беспрепятственно любые проекты организации.

По данным рейтинговой компании «Реклама on-line» за 2014 год в тематике «Газеты с объявлениями» места между изданиями распределены следующим образом: «ВсЁ» (ООО «Интерпроф») - 1 место; «23 Регион» (ООО «23 РЕГИОН») - 2 место; «Орбита» (ООО «Газетное объединение "Причерноморье"») - 3 место; «Еще бесплатнее Темрюк» (ООО «Темрюкский издательский дом») - 4 место.

Все это говорит о том, что стратегия ООО «Интерпроф» в настоящий оптимальна на выбранном сегменте, поскольку фирма имеет постоянную клиентскую базу, хорошую репутацию у клиентов, большие объемы заказов к поставке, но в то же время существуют и недостатки в реализуемой стратегии.

Проведем STEP-анализ. Для начала выделим факторы внешней среды, оказывающие воздействие на деятельность организации.

Политические факторы. Из политических факторов внешней среды имеют значение следующие: стабильность правительственного режима; изменение в законодательстве; прочее влияние государства. Любые колебания политического режима могут повлиять на деятельность организации в целом. Такие же последствия могут возникнуть и с изменениями в законодательстве.

Экономические факторы. Здесь в первую очередь любые изменения в экономической ситуации (например, кризис) могут вызвать потерю потребителей и клиентов. В какой-то мере на прессу влияет и инфляция, поскольку повышаются цены на сырьё, а реальный доход потребителя падает.

Основными экономическими факторами являются: экономическая ситуация и тенденции; платежеспособный спрос; инвестиционный климат.

Социокультурные факторы. Основу аудитории «ВсЁ» составляют люди со средним уровнем дохода, в основном это люди, испытывающие потребность втакого рода информации и обладающие определённым социальным статусом. Таким образом, социальная мобильность и стратификация тоже будут влиять на спрос. Изменение общественных ценностей, также немаловажно, поскольку именно они влияют на субъективную важность информации. Таким образом, изменение общественных ценностей также может вызвать изменение спроса.

Технологические факторы. Для данной отрасли важно влияние технологических факторов на появление новых и изменение прежних способов распространения информации. Например, развитие Интернета привело к тому, что интернет-ресурсы подобных газет не смогли больше оставаться просто копиями печатных изданий, а стали отдельными немаловажными для поддержания бренда проектами, а дальнейшее развитие сети и увеличение числа пользователей требует от организаций уделять большее внимание своим интернет-ресурсам.

Наибольшую важность имеют социальные, технологические и экономические факторы внешней среды. Следовательно, при разработке стратегии организации необходимо обращать на них особое внимание. Так же не стоит и забывать про политические факторы внешней среды, которые на сегодняшний момент имеют важность, но могут сыграть и свою роль в развитии организации.

Построим матрицу BCG для ООО «Интерпроф». Для этого воспользуемся информацией, представленной в таблице таблица 6.

Таблица 6 - Данные для построения матрицы BCG

Стратегическая бизнес-единица	Объем продаж, тысячи рублей	Доля рынка	Темпы роста рынка, проценты

На основании этих данных построим матрицу BCG (рисунок 4).

Рис. 4 Матрица BCG для ООО «Интерпроф»

Анализируя матрицу, можно сделать следующие выводы:

Дойные коровы («Размещение объявлений и рекламы в печатном издании», «Размещение объявлений и рекламы на интернет-сайте») - источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив. Основная стратегия для этих бизнес-единиц - сохранение существующего уровня.

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды, а также стратегии ООО «Интерпроф» можно выделить сильные, слабые и нейтральные стороны организации.

Сильные стороны организации: полная компетентность в ключевых вопросах; хорошее впечатление, сложившееся о компании у клиентов и потребителей; умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; большой опыт работы на данном сегменте рынка.

Нейтральные стороны: адекватные финансовые ресурсы, хорошо проработанная функциональная стратегия.

Слабые стороны: слабая корпоративная культура, ограниченное количество постоянных клиентов, большие издержки.

Подводя итог представленному анализу реализуемой фирмой стратегии, можно отметить, что на наш взгляд, текущее стратегическое положение ООО «Интерпроф» и его бренда «ВсЁ» в целом может быть оценено как устойчивое.

В данных условиях наиболее предпочтительной стратегической опцией для газеты на данный момент может стать деятельность, направленная на усиление бренда и увеличение аудитории. Реализация подобной стратегии представляется наиболее перспективной, поскольку она охватывает важнейшие возможности рынка, новые средства предоставления информации и вместе с этим опирается на одно из главных конкурентных преимуществ издания - уже имеющийся сильный бренд.

Голубков Е.П. О понятии «стратегия», ее роли и месте в маркетинговом планировании // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - № 5. - С. 3-20.
Бондаренко В. А., Воронова Р. С. Обоснование ряда мероприятий по повышению рыночной устойчивости для предприятий (на примере ООО «Каргилл») // Концепт. - 2015. - Спецвыпуск № 16. - ART 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
Бондаренко В. А., Воронова Р. С. Проведение SWOT-анализа в рыночной активности фирмы на примере ООО «Каргилл» // Концепт. - 2015. - Спецвыпуск № 24. - ART 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
Основы маркетинга. Котлер, Филип. Краткий курс. : Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 656с.

», разработанный профессором Майклом Юджином Портером в 1979 году в Гарвардской школе бизнеса. Это методика для анализа привлекательности текущей или новой отрасли для организации. Также она позволяет организации определить свои главные конкурентные преимущества и, изменив стратегию, добиться более выгодного положения на рынке. Наиболее эффективно данный вид анализа применяется в маркетинговых исследованиях и при стратегическом планировании в организации.

Метод «Анализ пяти сил Портера» предназначен для изучения внешнего контекста организации и дает данные для SWOT анализа в части возможностей (Opportunities) и угроз (Threats), с которыми может столкнуться организация в отрасли. Тем не менее, метод дает немало информации также для определения сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон организации, которые позволяют ей занимать определенное место в отрасли.

Данная методика очень обобщенная, может применяться к любой отрасли и ситуации. Например, при анализе конкурентных преимуществ не только организаций, но и регионов или стран. Метод «Анализ пяти сил Портера» проводится отдельно для каждой отрасли, в которой организация ведет свой бизнес, а не для группы отраслей или только части отрасли.

В чем суть метода

В основе метода - анализ и оценка величины пяти сил (пяти параметров), выделенных Портером:

1. Угроза появления заменителей товаров или услуг;

2. Угроза появления на рынке новых игроков;

3. Рыночная власть покупателей;

4. Рыночная власть поставщиков;

5. Уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Эти силы определяют уровень конкуренции и, соответственно, привлекательности отрасли. Под привлекательностью отрасли, как правило, подразумевается её рентабельность.

Как применять метод

Каждая сила, выделенная Майклом Портером, представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара или услуги. В ходе анализа поочередно исследуется каждая сила и определяется ее величина - степень влияния силы на привлекательность отрасли и на положение организации в отрасли.

Для определения величины каждой силы Портера проводится оценка её составляющих. Подсчет величины сил может осуществляться различными способами, например, посредством проставления баллов по каждой из составляющих (смотрите таблицу 1 ниже).

На основании данных оценки делаются выводы о привлекательности отрасли и положении организации в отрасли и принимаются соответствующие решения.

1. Угроза появления заменителей товаров и услуг

Технический прогресс не стоит на месте, и на рынок приходят новые товары и услуги, заменяющие некоторые, используемые прежде. Организации могут иметь серьезные проблемы, если не будут успевать замечать появления новых товаров и услуг, заменяющих те, которые предоставляют они.

Например,

Товаром-заменителем натурального дерева в производстве мебели могут быть искусственные материалы. Заменить услуги тур агентств может o nline бронирование авиабилетов, гостиниц и другие услуги через web-сайты авиакомпаний и других посредников.

Вероятность угрозы появления заменителей товаров и услуг зависит от стоимости заменителей и готовности потребителей принять такую замену. Данное обстоятельство необходимо учитывать в ценовой политике организации.

2. Угроза появления на рынке новых игроков

Чем более прибыльный рынок, тем более он привлекателен для новых игроков. Появление большого числа новых игроков снижает прибыль. Если организации не будут предпринимать действия по блокированию или затруднению входа на рынок новых игроков, прибыль будет постепенно снижаться с ростом уровня конкуренции.

Кроме того, новые игроки часто привносят на рынок новые технологии, производственные мощности, ресурсы, что также может оказывать влияние на отрасль, поведение потребителей, задавать критерии работы для действующих игроков.

Таким образом, при оценке этой силы нужно оценивать сложность входа на рынок для новых игроков.

Например,

Чтобы начать строительный бизнес, необходимо иметь существенный стартовый капитал, получить лицензии и другие разрешительные документы, привлечь нужных специалистов и экспертов и т.д. Все это создает сложности (барьеры) для входа на рынок. Организовать онлайн-бизнес по перепродаже материальных товаров через интернет-магазин не сложно, быстро, можно с символическими деньгами. Отсюда - низкий порог вхождения новых игроков, и, как правило, не высокая прибыль.

При работе с новыми игроками организациям рекомендуется правильно выстроить входные барьеры. Если барьеры для входа в отрасль высоки и/или уровень противодействия существующих игроков высок, то влияние новых игроков на прибыль в отрасли будет не столь ощутимым.

3. Рыночная власть поставщиков

Поставщики могут оказывать влияние на отрасль, поднимая цены, отказываясь работать с потребителем или снижая качество своих товаров или услуг.

Рыночная власть поставщиков более сильна, если поставляемые поставщиками товары или услуги критически важны для производственного процесса и/или существенно влияют на качество отраслевого товара или услуги. Эта сила также возрастает, если поставщики находятся в условиях, когда могут выбирать потребителей, с которыми работать, и каким-то образом влиять на деятельность организаций.

Например,

Производители некоторых видов химической продукции в странах СНГ (соды каустической, хлора, синтетической соляной кислоты и т.д.) , используемой в промышленности в больших объемах, долгие годы не имели достаточно конкурентов на этом географическом пространстве и потому могли смело диктовать свои условия. Они устанавливали неодинаковые цены на свою продукцию для разных дистрибьюторов, определяли график и объемы отгрузки продукции по своему усмотрению, работали только с избранными дистрибьюторами, выбранными нередко на основе личных отношений. Естественно, дистрибьюторы, которые работали с производителями на более выгодных условиях, получали большую прибыль.

Организации могут попытаться уменьшить власть поставщиков за счет новых источников поставки, угрозы интеграции в структуру поставок и разработки стандартизированных компонентов товаров и услуг, чтобы их могли предоставлять многие поставщики.

4. Рыночная власть потребителей

Потребители могут влиять на конкурентоспособность товара или услуги организации на рынке, так как являются их потребителями и обеспечивают существование этого рынка.

Рыночная власть потребителей проявляется в способности потребителей влиять на организацию, а также в реакции чувствительности потребителей на изменение цены. При оценке этой силы Портера необходимо сконцентрироваться на двух моментах: есть ли у потребителей выбор и насколько он большой и откажутся ли потребители от товаров или услуг, если цена будет слишком высока?

Например,

Промышленные предприятия, работающие в нефтегазовой отрасли Казахстана, являются наиболее платежеспособными, совершают закупки постоянно и в больших объемах. В таких условиях их поставщики вынуждены постоянно идти им на уступки за право быть и оставаться поставщиком этих предприятий и, следовательно, гарантированно получать доход и прибыль. Естественно, что потребители этим пользуются, устанавливая более высокие требования к качеству товаров, уровню сервиса, оказывая давление на уровень цен. Более высокие требования к товарам или услугам заставляют поставщиков повышать их качество, увеличивая свои издержки, и, соответственно, сокращая свой уровень прибыли.

5. Уровень конкурентной борьбы

Из пяти сил Портера наибольшее влияние оказывает конкуренция между организациями, предоставляющими однотипные товары и услуги. Чем больше конкурентов на рынке и чем ближе друг к другу соотношение их сил, тем сложнее конкуренция.

Соперничество среди конкурентов сводится к стремлению различными методами улучшить свое положение на рынке и завоевать потребителей. Как правило, конкуренты стремятся придать какие-либо особенности своим товарам и услугам в соответствии с предпочтениями потребителей и/или использовать слабые стороны друг друга.

Например,

Крупные магазины бытовой техники часто предоставляют потребителям однотипные или одинаковые товары. Для завоевания потребителей и укрепления своих позиций на рынке они применяют все подходящие методы борьбы с конкурентами - более низкие цены, различные акции со скидками, длительные сроки гарантийного обслуживания, более высокий уровень обслуживания, включая бесплатную доставку и продажу товаров в кредит, различные способы продвижения товара и т.д.

Высокий уровень конкуренции приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товаров и услуг и повышению их качества, увеличению инвестиций в новые разработки, тем самым, снижает прибыльность отрасли. Независимо от уровня конкуренции, для каждой организации является важным разработка такой стратегии, которая обеспечит преимущество над конкурентами и защитит ее конкурентные позиции.
Таким образом, мы рассмотрели все пять факторов, выделенных Портером. Необходимо отметить, что методика «Анализ пяти сил Портера» это концепция, а не догма. Из-за своей обобщенности она не учитывает исключения и частности и потому рассматривается аналитиками как упрощенный метод. Чаще всего он является отправной точкой в наборе инструментов, методик, которые используются для анализа бизнес среды организации.

Концепция

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли .

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции .

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли . Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей , получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей , угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы ; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии» («generic strategies »).

Применение

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера» при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга «Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).

Структура

Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей
сравнение цены и качеств продуктов-заменителей
стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя
уровень восприятия дифференциации продукта

Угроза появления новых игроков

наличие барьеров входа (лицензии , патенты , авторские права , и т. д.)
необходимость затрат на дифференциацию продукта
стоимость бренда
стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки
стартовые затраты для новых игроков
доступ к дистрибуции
преимущества в себестоимости
преимущества в положении на кривой приобретения знаний
ожидаемые ответные действия старых игроков
реакция правительства и/или других регуляторов рынка

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании
степень дифференциации сырья и исходных материалов
наличие заменителей поставщиков
сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании
солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)
угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад
сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

концентрация потребителей к уровню концентрации компании
степень зависимости от существующих каналов дистрибуции
количество потребителей
сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании
доступность информации для потребителей
возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)
доступность существующих продуктов-заменителей
ценовая чувствительность потребителей
отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге , бизнес-моделях и т. д.

количество конкурентов
уровень роста рынка
критерии насыщения рынка
барьеры входа в отрасль
барьеры выхода из отрасли
отличительные черты конкурентов
уровень затрат конкурентов на рекламу
амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Условия

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

См. также

PESTLE-анализ

Примечания

Ссылки

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Анализ пяти сил Портера" в других словарях:

- (иногда обозначают как STEP) это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на… … Википедия

SWOT анализ метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities … Википедия

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Анализ конкурентных сил по Портеру удобнее всего проводить с помощью таблиц, присваивая каждому параметру балл, отражающий низкую, среднюю или высокую степень угрозы для компании.

Для оценки уровня угрозы достаточно заполнить 5 таблиц данного примера. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале.

Для того, чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели анализа конкуренции Майкла Портера достаточно выбрать одно из трех утверждений в таблице и проставить соответствующий балл от 1 до 3. Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблице и предоставляется расшифровка их значений.

Первый шаг: оценка конкурентоспособности товара компании и уровня конкуренции на рынке

Майкл Портер в своей модели 5 конкурентных сил описывает 3 параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке:

1. уровень угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-заменителей)

2. уровень внутри отраслевой конкуренции

3. угроза появления новых игроков, способных запустить передел рынка

Оценим угрозы со стороны товаров-заменителей, заполнив следующую таблицу:

Со стороны товаров-заменителей существует средний уровень угрозы, т.е. товары-заменители существуют, но они уступают существующим либо по качественным характеристикам, либо только вошли на рынок.

Оценим уровень внутриотраслевой конкуренции по следующим параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен.

Учитывая, что на рынке существует относительно большое количество игроков, однако наиболее крупных из них насчитывается около 12. Темпы роста рынка по отчетным данным за 2013 год демонстрируют рост, однако он ниже аналогичных показателей предыдущего года. Таким образом, темпы роста рынка растущие, но они весьма замедлены.

Продукция компании имеет стандартные свойства, однако она отличается по дополнительным преимуществам: дизайн, компактность, дополнительные элементы конструкции.

Так как развитие отрасли зависит от покупательной способности потребителей и уровня их дохода, то повышение цен носит вынужденный характер с целью покрытия роста затрат.

Таким образом, уровень конкуренции внутри отрасли относительно высок, и все зависит от действий, предпринимаемых компанией для того, чтобы сохранить свои позиции на рынке.

Важным элементом данной системы оценки является анализ такого параметра, как экономия на масштабе при производстве мебели. В нашем случае данный параметр прослеживается только у нескольких игроков рынка.

Однако на рынке отсутствуют крупные игроки, которые регулировали бы большую часть рынка. Поэтому больших препятствий для входа на рынок со стороны крупных компаний нет. Помимо этого для входа на рынок требуется относительно невысокий по сравнению с другими отраслями размер инвестиций, который можно окупить уже через 6 -12 месяцев.

Также существуют некоторые микро-ниши, где можно выйти с новым товаром или уже с прежним, но дополнительными свойствами, способного вызвать повышение спроса на рынке мебели. Однако доступ к каналам распределения требует определенных вложений, поэтому в данном случае существуют некоторые ограничения. Помимо прочего, государство и руководство регионов старается поддерживать отечественных производителей мебели путем кредитования, применения льготного налогообложения и т.д., поэтому какие-либо ограничения со стороны государства минимальны и касаются лишь его фискальной функции.

Таким образом, для нашей компании уровень угрозы на рынке новых компаний относительно высок. Однако размеры и уровень продаж предприятия позволяют ему оставаться одним из лидеров в своей сфере.

Данный шаг показывает, насколько клиенты привязаны к товару компании и насколько высок риск потери текущей клиентской базы.

Оценим угрозу потери потребителей, проанализировав следующие показатели:

доля покупателей с большим объемом продаж
склонность к переключению на товары субституты
чувствительность к цене (с помощью эластичности спроса)
удовлетворенность качеством товара

Компания «ЛЕРОМ» обладает собственной розничной сетью продаж своего товара, представленной во многих городах России. Поэтому объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами, в основном обычными покупателями. Производимая мебель обладает некоторыми важными для клиента характеристиками: дизайном, наличием дополнительных элементов – однако он стандартизирован, и существуют аналоги. Что примечательно, большинство потребителей удовлетворены качеством мебели. Кроме того, компания большое внимание уделяет личным предпочтениям клиентов.

Таким образом, возможность ухода клиентов может рассматриваться как результат резкого повышения цен на продукцию, и уровень угрозы в данном случае минимален.

Оценим поставщиков с точки зрения стабильности, надежности и способности к повышению цен.

Для предприятия уровень влияния поставщиков весьма высок:

На рынке существует незначительное количество поставщиков;

Для переключения на других поставщиков потребуются дополнительные издержки, которые довольно высоки;

Однако для поставщика приоритетом является именно мебельная отрасль, поэтому следует говорить о высокой степени взаимозависимости и взаимовлияния от поставщиков.

Судя по полученным данным, в настоящее время ООО «МК ЛЕРОМ» имеет надёжную репутацию, наибольшую конкурентоспособность, стабильное положение на рынке по изготовлению мебели на заказ. Но для того, чтобы сохранить и упрочить лидирующее положение на рынке компании следует заранее проработать дальнейшую стратегию развития.

Здесь следует делать упор на сбор информации о конкурентах. Он проводится с единственной целью: сделать фирму более конкурентоспособной. Дела фирмы пойдут успешнее, если занять активную позицию, заранее определив отличительные особенности фирмы и сумев объяснить ее потребителям. А для этого необходимо иметь хорошую маркетинговую службу.

Компания получает ресурсы извне, выпускает конечный продукт, ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Коммерческая организация вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, основополагающим процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды. Факторы внешней среды представлены в таблице 3:

Таблица 3 − Факторы внешней среды организации


Политические тенденции развития общества	Государственная политика, программы партий и их отношение к отраслям, и регионам. Политическая идеология, стабильность правительства, позиция оппозиции
Правовое регулирование	Налоговое и трудовое законодательство. Законы и нормативные акты, действенность правовой системы, традиции, процессуальная сторона реализации законодательства.
Технология и техника	Совершенствование и модернизация технологии. Темпы внедрения научно-технических разработок. НИОКР.
Экология и охрана окружающей среды	Нормативные и законодательные акты. Общественные организации и политика властей. Уровень экологической опасности различных видов деятельности. Экологическая обстановка региона
Конкуренты	Количество конкурентов. Слабые и сильные стороны конкурентов, виды конкуренции, входные барьеры рынка
Поставщики	Уровень развития рынка сырья. Структура рынка сырья. Качество и цена сырья.
Уровень развития экономики	Темпы роста ВНП, темпы инфляции, уровень безработицы, процентная ставка по кредитам, темпы роста производительности труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления, структура населения, уровень образованности, величина номинальной и реальной заработной платы, инвестиционный климат.
Потребители	Демографические и социально-психологические характеристики. Потребности и оценка их удовлетворения. Объем спроса. Уровень информированности покупателя. Чувствительность к цене и качеству. Ориентация на определенную марку. Доходы потребителя и их дифференциация.
Социально-культурные факторы	Социальные обязательства государства. Жизненный уровень населения, развитие сферы здравоохранение. Культурные и социальные традиции и запросы.
Международная обстановка	Деятельность международных и региональных организаций (всемирная торговая организация; организация стран - экспортеров нефти; координационный комитет по экспертному контролю; Европейское сообщество "общий рынок" и др.). Изменение валютного курса и политических решений в различных странах. Протекционизм.

По итогам Таблицы 3 можно сделать вывод о том, что наибольшее воздействие на фирму имеют такие факторы, как правовое регулирование, технология и техника, конкуренты, поставщики, потребители. Однако ряд этих факторов теряют свою силу на региональном рынке, т.к. на территории Пензенской области и близлежащих областей сформирован мебельный кластер под полным «патронажем» местных властей. Однако сохраняется высокая степень зависимости от поставщиков.

Введение

рынок прибыль бизнес цена

Пять сил конкуренции - это методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году, актуальна и по сей день. Потому что она объясняет механизм работы конкуренции

Цель данной работы - проанализировать пять сил конкуренции и рассмотреть их влияние в сфере туризма.

Задачи, выделяемые для написания работы: рассмотреть принцип работы и взаимодействие её сил, рассказать о недостатках этой модели и дать краткое описание её работе на рынке тур услуг.

При написании статьи использовались труды Майкла Портера, в частности книга «Конкуренция», в которой наглядно, с использованием примеров, рассматривается данная методика. Работы Филипа Котлера «Основы маркетинга» и А.Э. Саака и Ю.А. Пшеничных «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме», в которых на конкретных примерах дается описание принципа работы маркетинга, в том числе и в туристической сфере. А в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» рассматривается то, как пять сил конкуренции Портера функционируют на российском рынке туруслуг.

Анализ модели пяти сил конкуренции Портера

Конкуренция является движущей силой рынка, а значит и всей экономики в целом. Именно она является своеобразным «фильтром рынка», пропускающим только жизнеспособных участников. Потребители, поставщики, новые игроки и товары-заменители - всё это конкуренты, в той или иной степени оказывающие влияние на отрасль.

На рисунке представлена модель пяти сил конкуренции, созданная Майклом Портером. Она наглядно демонстрирует то, как взаимодействуют между собой её части объединяясь в единый механизм - конкуренцию.

Эти силы определяются конкуренцией отраслевых организаций, соперничающих между собой; влиянием организаций, производящих товары и услуги-заменители; новыми организациями, входящими в отрасль, а также поставщиками и покупателями (потребителями) товаров и услуг .

Угроза появления товаров-заменителей

Наиболее влиятельная фирма определяет прибыльность всей отрасли в целом, а значит, имеет немалое значение в формировании стратегии. Но, какие бы ведущие позиции не занимала компания в отрасли, не защищенной от вторжения новых участников, она столкнется со снижением доходов в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих товаров-заменителей.

Товары-заменители (товары-субституты) сдерживают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Часто товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в свою очередь снижает рентабельность компаний в условиях роста издержек производства и сырья. Игроки рынка будут обладать невысокой прибылью и ограниченным ростом до тех пор, пока не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей.

В самой истории мировой экономики немало примеров того, как компании, выпускавшие продукцию годами, не успевали вовремя заметить появления новых продуктов, полностью заменяющих их товары. Тогда такие компании были вынуждены уйти с рынка или прейти к производству другого продукта. В таких случаях борьба с товарами-заменителями становится вопросом первоочередной важности в стратегии компании.

Отдельно следует выделить виды товаров, представляющие особую угрозу для роста и прибыли компании:

товары, обеспечивающие лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации стимулируют потребителя к переключению;

товары, произведенные крупными, имеющими высокие прибыли игроками, которые имеют помимо основного еще один, менее прибыльный бизнес.

Один из самых эффективных методов борьбы с товарами-заменителями - это построение сильной торговой марки: четкая дифференциация товара и использование дополнительных преимуществ от потребителей данного товара. Технологические усовершенствования и борьба со стандартизацией, также помогают в противостоянии с товарами-субститутами.

Угроза вступающих на рынок фирм

Часто появление новых игроков на рынке означает появление новых производственных мощностей, новых технологий и других значительных ресурсов. Что само по себе является потрясением для отрасли, которая приводит к изменению поведения потребителей, задаёт новые стандарты работы для существующих игроков.

Вхождение новых игроков на рынок зависит от входных барьеров отрасли и реакции существующих игроков. Если барьеры высоки, а реакция существующих компании в отраслей быстрая, то столкнувшись с таким сильным противодействием, новички не будут представлять серьезной опасности.

Выделяют шесть основных факторов, влияющих на барьеры входа:

Экономия на масштабе. Подходит для тех отраслей, в которых масштаб производства имеет значительное влияние. Новые игроки вынуждены либо сразу входить в отрасль с производством в больших масштабах, либо заранее согласиться с высокими издержками;

Дифференциация продукта и узнаваемость торговой марки. Новым игрокам понадобиться значительные ресурсы для преодоления потребительской лояльности к существующим маркам. Силу бренда обуславливают такие факторы как: реклама, обслуживание сложившихся групп покупателей, отличия в товарах;

Потребность в капитале. Чем выше начальный уровень инвестиций для успешного вступления в отрасль, тем меньше новых участников, желающих сделать это. Особенно если это невозвратные затраты. Капитал необходим не только на создание средств производства, но и на создание материально-производственных запасов, кредитование потребителей, компенсацию потерь, связанных с запуском нового предприятия;

Высокие постоянные издержки. Компания, занявшая прочные позиции, имеют преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов. Эти преимущества могут основываться на использовании передовых технологий, на доступе к лучшим источникам сырья, на государственных субсидиях или выгодном положении;

Доступ к каналам распределения. Новый игрок должен позаботиться о защите каналов распределения товаров. Чем более прочное положение занимают существующие игроки, и чем более ограничены каналы сбыта, тем труднее проникнуть в отрасль. Иногда намного выгоднее создать свой собственный канал распределения;

Дополнительные угрозы. Также существуют и другие угрозы для новых игроков, входящих в отрасль. Это может быть возможность существующих игроков снизить цены для удержания рынка; наличие дополнительного, резервного потенциала производственных мощностей или не задействованных источников финансирования; уже устоявшиеся связи с каналами потребления и распределения; замедленные или вовсе отрицательные темпы роста в отрасли, что так же в свою очередь сказывается на возможности входа новых игроков.

Потенциальные игроки не раз подумают о своём решении, особенно если они уже имели печальный опыт по выходу на рынок.

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, услуг, ресурсов могут оказывать влияние при заключении сделок на участников отрасли, выбирать клиентов, с которыми работать, а значит влиять и на всю деятельность компаний. Это происходит, когда поставщики в отрасли настолько себя уверенно чувствуют, что могут увеличивать цены или снижать качество предлагаемых товаров и услуг, что в свою очередь приводит к росту себестоимости готового продукта, и росту издержек производства. А в случае отсутствия возможности повышения розничных цен на готовые товары на уровне сопоставимом с ростом сырья - происходит снижение прибыльности в отрасли от реализации товаров или услуг. Таким образом, влиятельные поставщики в состоянии снизить уровень прибыли компаний и оказать значительное влияние на конкурентоспособность товара или услуги на рынке.

Факторы, которые усиливают власть поставщиков:

Поставка ресурсов находится в ведении малого количества компаний, и они преимущественно сосредоточены в одном месте;

Продукты их дифференцированы или вовсе уникальны;

Нет необходимости вступать в борьбу с поставщиками другого товара, продаваемого в отрасли;

От них исходит угроза интегрирования в работу компаний данной отрасли (то есть, есть вероятность возникновения желания у поставщика открыть такое же направление бизнеса).

Рыночная власть потребителей

Так как покупатель является потребителем готового товара, то он, удовлетворяя свои потребности, может влиять на конкурентоспособность продукта на рынке.

Потребитель способен ужесточить конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара и уровню обслуживания, оказывать давление на уровень цен.

Условия роста власти потребителей:

Уровень концентрации потребителей по отношению к уровню концентрации компании;

Товары на рынке не обладают уникальностью, и покупатель свободно переключается между ними;

Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков, могут играть одной компанией против другой;

Продукты, закупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют существенную долю их себестоимости. Поэтому покупатели будут склонны искать поставщиков с самыми выгодными ценами и делать покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, составляет лишь малую долю издержек покупателей, последние менее чувствительны к цене;

Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой, куда больше его волнует качество.

Большинство этих источников власти покупателя справедливы как для группы конечных потребителей, так и для промышленных и коммерческих. Конечные потребители обычно более чувствительны к цене, если приобретают недифференцированные и сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их доходами) продукты и если это товары той категории, качество которых не столь для них важно .

Внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми средствами завоевать себе «место под солнцем». Внутриотраслевая конкуренция чаще всего приводит к увеличению затрат на продвижение товара, к ценовой конкуренции, росту вложений в новые разработки, в редких случаях увеличению качества товара. Все эти факторы могут снизить прибыльность отрасли.

Интенсивная конкуренция связана с наличием ряда условий:

Наличие большого числа конкурентов и их равенство по объемам продаж;

Небыстрый рост или вовсе падение рынка, что может привести к постоянному перераспределению долей рынка между конкурентами;

Недостаточная дифференциация продукта закрепляет покупателя за одним игроком и защищает от возможных посягательств на его потребителей со стороны другого игрока;

Высокие постоянные затраты или продукция относится к категории скоропортящейся, что подстегивает снижение цен и не предоставляет возможности заморозить товарные остатки;

Быстрые темпы увеличения объемов производственных мощностей, которые нарушают баланс между спросом и предложением и обуславливают периоды перепроизводств и падений цен;

Высокие барьеры выхода заставляют оставаться в отрасли игроков с низкой рентабельностью, даже если они получают невысокую или отрицательную прибыль, создавая переизбыток производственных мощностей, которые сокращают прибыль благополучных игроков.

Шестая сила и пробелы в модели Портера

Некоторые последователи Портера предлагают выделять для анализа шестую силу. Это государство. Как и насколько сильно оно может повлиять на отрасль, важно ли оно для рынка, и какие интересы преследуют её участники? Власть может поддерживать отечественных производителей, в частности предоставляя налоговые льготы некоторым игрокам, удовлетворяющим ряду требований, выделять гранты и т.д.

Также необходимо учитывать, что анализ сил конкуренции по Портеру применим не всегда, а только при определенных условиях:

покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов;

Подведем небольшой итог о том, как пять сил конкуренции могут влиять на рынок. Желание новых игроков вступить в отрасль потребует от существующих конкурентоспособного ответа, что приводит к росту затрат и снижению прибыли, как и появление нового продукта-заменителя. Желание покупателей отстаивать свои интересы, и растущая власть поставщиков также может привести к падению уровня прибыли. Но, как и высокая конкуренция внутри отрасли между её участниками, все эти силы двигают рынок и заставляют его игроков постоянно улучшать свою продукцию, разрабатывать более усовершенствованные стратегии ведения бизнеса и каждый раз искать новые способы удовлетворения потребностей потребителя и своих собственных.