Балансовая модель бюджетов как новый инструмент менеджмента. Сбалансированный бюджет Балансировка модели бюджета

Текущая страница: 13 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Все работает при правильном стимулировании...

Применение бюджетирования, как средства систематического оперативного планирования объемов реализации, закупок и запасов существенно повышает точность предсказания, поскольку каждый при этом планирует в сфере своей компетенции

Но для того, чтобы система бюджетирования начала работать, необходимо тщательно продумать систему оценки и стимулирования менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей. Только в этом случае бюджет становится реальным планом, составленным компетентными менеджерами, которые лично заинтересованы в его выполнении!

При этом система оценки должна стимулировать, как высокие плановые показатели объемов продаж, так и максимально возможное соблюдение выданных ими заявок на закупку в разрезе ассортиментных позиций.

Например, вознаграждение менеджера по сбыту может складываться из следующих величин:

Постоянная величина (не зависящая от объема продаж) за выполнение возложенных на него функциональных обязанностей (в том числе предоставления закрепленной за ним управленческой отчетности – бюджета, аналитических отчетов и т.п.),

Премия в случае выполнения планового бюджета продаж, величина которой пропорциональна доходной части бюджета (БДДС и/или БДР), независимо от выполнения плана по номенклатуре.

При перевыполнении плана по продажам менеджер может получать процент от объема дополнительных продаж сверх плана. Соответственно в случае недовыполнения плана ниже допустимой нормы размер премии может быть снижен.

Для стимулирования правильного заказа в разрезе ассортимента вознаграждение менеджера может снижаться пропорционально абсолютной средней величине отклонения по позициям.

Регулирование же производится через коэффициенты в системе расчета вознаграждения менеджеров (Рис.2) Значения коэффициентов подбираются эмпирически или расчетным путем. (Отметим также, что при расчете коэффициентов необходимо предусмотреть допустимый коридор отклонений показателей бюджета (например, 10-15%), в пределах которого плановые показатели считаются выполненными).

Однако, прежде чем вводить систему коэффициентов необходимо разобраться, во-первых, к каким результатам приведет применение каждого из них, а также последствия выбора еще одного параметра величины – базы для расчета переменной части зарплаты (премии).

Коэффициент Кп

За выполнение бюджета в рамках допустимых отклонений менеджер может получать премию (коэффициент Кп ), которая назначается в процентах от планового объема продаж.

Почему именно от планового? Возможна ситуация, когда менеджеры могут намеренно занижать плановые объемы продаж с тем, чтобы в случае выполнения плана (а в данном случае его выполнить легче) получить соответствующую премию. Поэтому правильнее назначать размер премии в процентах не от фактического, а от планового объема. Так как при заниженном плановом бюджете и размер премии будет ниже (и наоборот).

Коэффициент Кв

В случае перевыполнения плана с выходом за коридор допуска относительно плановых показателей размер премии (коэффициент Кв ) назначается в процентах от объема перевыполнения.

С одной стороны данный коэффициент призван стимулировать менеджеров к увеличению объема продаж. В то же время перевыполнение плановых показателей может привести к тому, что, поскольку размеры запасов были рассчитаны на меньший объем реализации, их окажется недостаточно. Поэтому данный коэффициент не может быть слишком большим, чтобы не провоцировать срочные закупки в случае отсутствия товаров на складе.

Коэффициент Кн

Данный коэффициент “наказывает” менеджера за невыполнение плана, когда фактический объем реализации оказывается ниже допустимого предела. Значение данного коэффициента может совпадать со значением коэффициента Кв (тогда “наказываться” и “поощряться” менеджеры будут в равной степени), а может иметь и другое значение (меньшее или большее).

Коэффициент “выполнения ассортимента”

Почему так важно выполнять план по продажам с учетом номенклатуры? Если отдельный менеджер фактически продает товар на сумму, указанную в плане, но не того ассортимента это приводит к тому, что, во-первых, он как бы “отбирает” данный товар у других менеджеров (которые собирались продать именно его, а теперь им придется отказать своим клиентам в этом товаре), а, во-вторых, создает трудности отделу закупок, который должен срочно восполнить недостаток этого товара, и, наконец, действия “несознательного” менеджера приводят к образованию незапланированного запаса других товаров.

Расчет размера подобной премии (за соблюдение менеджером декларированного ассортиментного состава), а также размера “наказания” (за несоблюдение) не является сложным: подсчитываются абсолютные (по модулю) отклонения по позициям ассортимента, а затем по ним определяется среднее абсолютное отклонение, которое затем умножается на соответствующий коэффициент. Однако абсолютно точное соблюдение плана продаж по ассортиментным позициям может оказаться весьма затруднительным, поэтому почти в каждом периоде менеджер будет “наказываться”, что может быть не совсем справедливо. Для этого и здесь применяется “коридор допустимых отклонений”.

База расчета зарплаты менеджеров

Не менее важным фактором является определение основы для расчета вознаграждения менеджеров отдела сбыта, которая определяется исходя из анализа схемы их работы. Варианты связывания оплаты менеджеров через коэффициенты как со статьями БДДС, так и БДР стимулируют либо поступление средств, либо факт продажи с формированием дохода.

Базой для расчета вознаграждения менеджера может являться:

Выручка от реализации.

Маржа – разница между выручкой от реализации и расходами на закупку товара.

Поступления от продаж.

Денежный поток – разница между поступлениями средств от продаж и величиной средств направленных на закупку товаров.

Нужно также отметить, что важно не только вводить ту или иную базу стимулирования, но она должна быть связана с возможностью менеджера активно влиять на ее значение. Если менеджеры не могут повлиять на поступление средств за отгруженную продукцию, то размер премии считается только в процентах от выручки. Или, если менеджеры могут влиять на закупочные цены и величину торговой наценки, то базой для расчета величины премии должна являться не выручка, а маржа – и т.п.

Если коэффициенты привязываются к плану продаж (и соответственно к статьям БДР) , то стимулируются факты продаж с формированием дохода, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать отгрузку клиентам и контролировать оформление документов (актов приемки-передачи, расчетных и отгрузочных документов (счетов-фактур, накладных).

Если коэффициенты привязываются к оплате (и к статьям БДДС) , то стимулируется поступление средств, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать расчеты с покупателями – контроль поступления средств и просроченной оплаты.

В конечном счете, что должно поощряться больше – это политика фирмы, которая должна быть выбрана через вышеуказанные коэффициенты.

Таким образом, с введением бюджетирования основными действующими лицами в управлении запасами становятся менеджеры по сбыту, чья деятельность начинает оцениваться по отклонениям от плана продаж “в разрезе ассортимента”. С одной стороны, при этом повышается прямая мотивация этих менеджеров, что обеспечивает высокую вероятность выполнения плана – с другой важное значение приобретает выбор параметров оценки деятельности менеджеров, для того, чтобы направлять ее в соответствии с интересами всей компании.

Как сбалансировать бюджет

но на условиях предоплаты, или с отсрочкой платежа, но по более высокой цене. Аналогичную дилемму решают финансисты и при планировании деятельности фирмы в целом: ориентировать бюджет компании на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увеличению денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сбалансировать различные финансовые показатели и составить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям руководства и собственников фирмы.

Составление сбалансированного бюджета – это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе – отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Принятие любого финансового решения так или иначе влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки.

Критерии балансировки

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

Бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);

Рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;

Остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае требуется балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании.

Инструменты балансировки

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont.

Бюджет движения денежных средств. Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.

Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена – скидка – предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.

Утверждается сбалансированный бюджет.

Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Условия расчетов с контрагентами (цены на сырье и продукцию, сроки оплаты) – это главным образом инструмент выстраивания долгосрочных отношений с покупателями и поставщиками, а не оптимизации бюджета. Кроме того, одним из основных принципов взаимоотношений предприятия со своими покупателями и поставщиками является стабильность этих отношений. Поэтому менять условия поставки и отгрузки с целью достижения желаемых показателей бюджета не всегда оправданно.

Диаграмма Du Pont. Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Nemours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании (см. рисунок).

Для расчета прибыли мы используем “дерево ROI”, или модель Du Pont, и аналогичное по сути “дерево денежного потока”. Затем изменяем влияющие факторы в построенных моделях и анализируем полученные результаты. Также мы проводим анализ чувствительности, который позволяет оценить степень влияния фактора на результат и точнее проводить балансировку.

Балансировка по методу Du Pont аналогична подходу с использованием модифицированного бюджета движения денежных средств, но при этом обладает большей наглядностью. Если рентабельность активов, заложенная в первоначальный бюджет, собственников не устраивает, по диаграмме легко определить, уменьшение или увеличение каких бюджетных статей будет способствовать росту рентабельности.

Автоматизировать процедуру расчета и балансировки финансовых показателей (как с помощью бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом, так и с помощью диаграммы Du Pont) можно с использованием электронных таблиц Excel. Кроме того, описанную методику можно доработать с учетом специфики конкретных предприятий.

Показатели доходности, платежеспособности и структуры баланса являются основными критериями балансировки. В разрезе этих показателей формируются как общие цели компании, так и результаты работы каждого ЦФО. Очевидно, что утвердить первую версию бюджета не удается практически никогда. И тому есть две причины. Первая – необходимость балансировки бюджетных показателей. Вторая – необходимость создания такой версии бюджета, которая, с одной стороны, удовлетворяла бы целевым показателям, сформулированным топ-менеджерами, а с другой – содержала такие значения показателей операционных бюджетов, ответственность за достижение которых взяли на себя руководители соответствующих ЦФО. Разработка такой версии неизбежно требует нескольких последовательных итераций бюджетирования “сверху-вниз” и “снизу-вверх”.

Таким образом, утвержденную версию бюджета можно рассматривать как компромисс между менеджерами компании.

Принимая решение относительно времени рассрочки платежа покупателям или поставщикам, финансовый директор начинает вмешиваться в сферу ответственности коммерческого директора или директора по снабжению. Очень важно установить порядок разрешения подобных вопросов, потому как зачастую они перерастают в конфликт подразделений.

Кроме того, при создании модели балансировки бюджета нужно учитывать, что на практике, как правило, компания не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров.

Основной критерий сбалансированности бюджета – это оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности. Оптимальным соотношением мы считаем отсутствие платежных разрывов в сформированном бюджете и максимальную рентабельность при условии достижения заданных значений ключевых показателей деятельности.

Архитектура системы бюджетирования
Цели и задачи бюджетирования

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

cоставлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности

вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя

инструменты многовариантного анализа

скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели

повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования:

Внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

Обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

Составление годового бюджета предприятия;

Улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры;

Улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

Основные функции системы бюджетирования:

Постановка плановых финансово-экономических целей;

Контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов;

Анализ причин вызвавших отклонения;

Корректировка планов.

Заметим, что в широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения. Как средство бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления. С помощью этого инструмента, можно описывать будущие и фактически произошедшие события во взаимосвязи с процессами происходящими на предприятии и подразделениях, что дает возможность определить, каким образом получился именно такой результат, а не другой, а также помогает определить, что и как нужно сделать для того, чтобы получить желаемый результат. Очевидно, что для этого требуется качественное понимание и количественное описание целей, потенциала, воздействий и реакций на эти воздействия.

При постановке бюджетирования сначала определяются форматы и регламенты. Затем решается вопрос о том, как в рамках запрограммированых форматов осуществлять собственно финансовое планирование и вести учет

Известна и другая точка зрения на выбор обоснованной последовательности решения этой задачи – сначала надо понять как можно планировать (т.е. понять, что есть методика финансового планирования), после чего определять возможные форматы и регламенты по организации процесса финансового планирования и бюджетирования в целом

В качестве иллюстрации второго подхода можно привести пример схемы организации бюджетирования на производственном предприятии. Сразу необходимо обратить внимание на то, что для каждого конкретного предприятия система бюджетирования будет органиазована по своему и вряд ли можно будет найти два предприятия, у которых будет одинаковвя система бюджетирования. Тем не менее, схема разработки и внедрения системы бюджетирования может быть общей для всех компаний (до определенного уровня декомпозиции), но результат применения данной технологии на разных предприятиях будет различаться, поскольку будут использоваться разные финансовые модели бюджетирования.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании.

Финансовая модель бюджетирования

При разработке финансовой модели бюджетирования необходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия. Расчет бюджета предприятия должен начинаться с учета ограничивающих факторов. Если в первую очередь развитие бизнеса предприятия ограничивает емкость рынка, то расчет бюджета должен начинаться с бюджета продаж. Если ограничивающим фактором являются производственные мощности, т.е. сложилась ситуация когда все что не производит предприятие оно реализует и мощности загружены на 100 %, то расчет бюджета следует начинать с бюджета производства. Если развитие бизнеса в первую очередь ограничивает недостаток в сырье и материалах, т.е. сложилась ситуация когда все что не производит предприятие оно реализует, но мощности недогружены ввиду нехватки сырья, то расчет бюджета нужно начинать с бюджета снабжения. У разных бизнес-направлений предприятия могут различаться наборы ограничивающих факторов.

Отсюда следует, что, во-первых, финансовая модель бюджетирования может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению, во-вторых, финансовая модель бюджетирования должна изменяться при изменении ситуации с ограничивающими факторами.

Таким образом можно сделать вывод, что финансовая модель бюджетирования формируется по влиянием следующих факторов:

Цели разработки финансовой модели (в т.ч. информация, необходимая руководителям компании для принятия решений);

Существующие ограничения;

Стратегия развития компании;

Архитектура бюджетной системы компании.

В соответствии с выбранной финансовой моделью бюджетирования необходимо определить архитектуру бюджетной системы компании.

Конструктор сбалансированного бюджета. Описания моделей. Назначение моделей.

Бюджетирование – вокруг чего игра?
В иерархии задач управления можно выделить несколько уровней, разительно отличающихся в первую очередь степенью неопределённости и рисков. Неопределённость несёт в себе как новые опасности, так и новые возможности. Для эффективного управления менеджеры должны уметь использовать на каждом из уровней подходящие инструменты и подходы, а так же «соединять» их между собой.

Стратегически ориентированное бюджетное (СОБ) управление является одним из таких мостиков, площадкой для поиска консенсуса между стратегическими целями компании и оперативными возможностями. Причём на уровне стратегического (долгосрочного) управления разумно использоваться «агрегированные модели верхнего уровня», позволяющие «оцифровать» стратегические цели и найти баланс между темпами роста, рентабельностью и финансовой устойчивостью компании, удовлетворяющие критериям акционеров.
Потом, уже на уровне среднесрочного управления, данные, полученные в модели верхнего уровня, можно использовать как основу (целевые показатели) для распределения ресурсов и делегирования полномочий на рациональной основе, то есть для формирования и контроля исполнения детальных годовых бюджетов, принятых исполнителями. Решение последней задачи осуществляют в специализированных системах класса Business Performance Management (BPM), объединяющих работу всех участников бюджетного процесса в единой информационной среде.
Мы же сейчас создадим два варианта простейшего инструмента для разработки (расчёта) и балансировки макро-параметров укрупнённого бюджета на несколько лет, отвечающего стратегическим целям компании и позволяющего найти баланс между эффективностью (текущей и будущей доходностью) и устойчивостью (как краткосрочной, так и долгосрочной). Обе модели позволяют манипулировать относительно небольшим набором ключевых финансовых показателей и выдают проект 3-х взаимосогласованных финансовых форм:
– Бюджет доходов и расходов (БДР).
– Бюджет движения денежных средств (БДДС, используется косвенная форма).
– Баланс.

Модель сбалансированного роста.

В основу модели сбалансированного роста положен простой и рациональный тезис: при гармоничном росте все ключевые составляющие бизнеса должны расти пропорционально. Если выручка компании растёт темпами, равными темпам естественного (за счёт прибыли) прироста капитала, то проблем с финансированием роста обычно не возникает. Отклонения от сбалансированного роста, например, чрезмерный рост, могут серьезно обострить проблемы финансовой устойчивости и даже привести к банкротству компании. Суть модели сбалансированного роста можно отразить следующей формулой для расчёта выручки планируемого периода (1) исходя из показателей предыдущего (0) периода:

где:
– выручка планируемого периода
– выручка предшествующего периода
– прибыль предшествующего периода
– капитал на конец предшествующего периода
– планируемый «рукотворный» прирост или уменьшение капитала (увеличивается за счёт привлечения нового капитала, уменьшается за счёт выплаты дивидендов в планируемом периоде).
В формуле 1-я дробь «отвечает» за сбалансированный рост выручки, пропорциональный «естественному» (за счёт прибыли) приросту капитала. Вторая дробь говорит, что привлекая в планируемом периоде дополнительный капитал, мы можем увеличить темпы сбалансированного роста (и, наоборот, направляя средства на выплату дивидендов, мы уменьшаем возможность сбалансированного роста).
Как мы отметили ранее, при сбалансированном росте изменение масштабов бизнеса происходит без изменения уровня финансовой устойчивости, то есть не должны меняться соответствующие ключевые макро-параметры бизнеса:

То есть темпы роста активов и обязательств должны быть такими же, как и выручки. Что бы позволить отразить планы инвестиционной деятельность при разработке проекта бюджетов, в модель добавлена возможность вручную задавать изменение суммы долгосрочных финансовых вложений (их «непропорциональное» изменение компенсируется за счёт автоматической корректировки суммы прочих краткосрочных активов, что бы суммарная оборачиваемость активов не изменилась).
Аналогично, «ручное» изменение долгосрочных займов «компенсируется» за счёт автоматической корректировки суммы краткосрочных займов в финансовой деятельности.
Наконец, для планирования показателей БДР – бюджета доходов и расходов – а так же статей баланса, отвечающих за операционную деятельность, используется «методику % от продаж», когда какая-либо статья растёт пропорционально росту выручки:

Подробнее о модели сбалансированного роста можно посмотреть, например, книгу «Ключевые показатели менеджмента» Кярана Уолша (Key management ratios, Ciaran Walsh).
Очевидно, что указанный способ прогнозирования выручки годится для рынка, растущего со скоростью, сопоставимой со скоростью роста компании. Если рынок расчёт существенно быстрее (или, наоборот, медленнее), планирование выручки следует осуществлять «от рыночных целей» компании. Как правило, на практике при разработке «агрегированных» моделей верхнего уровня планированию (или прогнозированию) выручки уделяется максимальное внимание.
В модели использована «косвенная» форма БДДС, что позволяет учесть изменение всех необходимых статей баланса. Таким образом, спланировав 2 формы (БДР и косвенный БДДС), мы имеем все данные для автоматического расчёта Баланса.

Математические зависимости в модели:
Для лучшего понимания формулы, используемые в модели, разделим на 3 группы:
– очевидна вертикальная формульная связь между показателями внутри одной формы и между показателями различных форм:
– горизонтальная связь между изменением показателя за период и состоянием показателя на конец периода добавлена для статей БДДС и баланса: состояние на конец текущего периода = состояние на конец предыдущего периода + изменение за текущий период
– диагональные взаимосвязи по расчёту планируемых показателей текущих периодов

Вариант реализации модели сбалансированного роста в Excel
Модель Excel (см. приложение 1) в точности воспроизводит формулы, указанные выше. При необходимости, Вы можете доработать модель Excel, сняв защиту с листов (пароль на снятие защиты отсутствует).
Последовательность действия для разработки проекта сбалансированных бюджетов в модели Excel достаточно проста:
– Внести в модель данные «референтного» (текущего или предыдущего периода), включая:
o баланс предприятия на начало референтного периода
o отчёт о прибылях и убытках за референтный период
o изменение статей «косвенного» БДДС за референтный период
– При необходимости, откорректировать:
o Параметры инвестиционной деятельности (вложений в долгосрочные активы)
o Параметры финансовой деятельности (привлечение или возврат долгосрочных займов; операции с капиталом)
Диапазоны, в которые можно вносить данные, выделены на листе «модель» светло-зелёной заливкой. Краткая инструкция по работе с файлом Excel так же приведена в самом файле на листе «константы и инструкции».

Вариант реализации модели сбалансированного роста в программе
Прилагаемая программка – конструктор для разработки сбалансированных стратегически ориентированных долгосрочных или среднесрочных бюджетов – имеет некоторые преимущества перед Excel:
– Большая наглядность и простота графического интерфейса для игры с данными.
– По ряду статей можно манипулировать как «изменением», так и «состоянием» показателя (например, привлечением / погашением кредитов и займов или остатком займов на конец периода)
– Возможность легко менять горизонт планирования как один из параметров.
В целом последовательность работы с конструктором не отличается от описанного выше файла Excel . Инструкция по работе с конструктором содержится в директории с программой.

Комплексная модель
Методические принципы, положенные в основу модели.
Очевидно, что Вашим бизнесом управляют не формулы, а люди; математика только лишь осознать динамику бизнеса и задать ориентиры. Поэтому в «чистом виде» модель сбалансированного роста используется редко. Менеджеры хотят варьировать большим набором параметров при планировании показателей своей деятельности. Как один из примеров такого решения предлагаем «комплексную модель», в которой методики «сбалансированного роста» и «% от продаж» используется в немного отличном от «классики» варианте, а именно:
– Добавим возможность варьировать с помощью дополнительных коэффициентов корреляции темп изменения выручки и других показателей операционной деятельности. Это отражает возможность менеджеров частично управлять (изменять в нужную сторону) показателями операционной деятельности.
В следующей таблице приведены назначение и возможный диапазон варьирования темпов изменения показателей. Значения всех показателей «по умолчанию» равны единице.

– Ограничим применение методики «% от продаж» только показателями операционной деятельности (валюта баланса в целом не обязательно растёт пропорционально росту выручки).
– Позволим менять «руками» все показатели инвестиционной и финансовой деятельности (а не только долгосрочные). Валюта баланса при этом будет меняться автоматически.
Приложение 2 содержит вариант реализации указанной модели в Excel.
В приведённых описаниях и версии программы представлен упрощённый универсальный демо-вариант модели. Модели в реальных проектах гораздо сложнее, в т.ч:
– встроены в цельную автоматизированную BPM-систему (Business Performance Management) и используют двустороннюю обратную связь с модулями стратегического планирования (сверху) и детального бюджетного управления (снизу).
– учитывают специфику деятельности конкретного заказчика и позволяют манипулировать наиболее значимыми для него рычагами;
– содержат возможность полноценных «обратных расчётов» (от «целевых показателей» к оптимальным для их достижения исходным данным) и оптимизацию по критериям, заданным Заказчиком.

Базой для расчета вознаграждения менеджера может являться:

Выручка от реализации.

Маржа – разница между выручкой от реализации и расходами на закупку товара.

Поступления от продаж.

Как сбалансировать бюджет

Критерии балансировки

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

Рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;

Инструменты балансировки

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

Утверждается сбалансированный бюджет.

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

Утверждается сбалансированный бюджет.

Как финансовому директору выстроить систему бюджетирования, чтобы верстка бюджетов занимала не больше месяца, а результат устраивал всех.

На практике составление бюджета в крупной компании на ближайший год может занять от трех до четырех месяцев, а в худшем случае до полугода. Другими словами начинать планирование приходится еще до того момента, когда компания сможет подвести итоги года, составив хотя бы предварительную финансовую или управленческую отчетность. Понятно, что достоверность подобных планов оставляет желать лучшего, и уже в самом начале года приходится вносить серьезные корректировки.

Причин столь продолжительных сроков составления бюджетов компании несколько.

Первое место стабильно занимает неправильно выстроенная система бюджетного управления. Не разработаны единые бюджетные формы для подразделений, не указаны сроки их заполнения и сдачи в финансовую службу, отсутствует указание ответственных лиц и санкций за нарушение сроков и т.д.

Вторая распространенная причина – трудоемкая процедура балансировки бюджета и сопутствующее ей большое количество итераций согласования. Приведем пример. Руководители подразделений в компании заполнили разосланные им бюджетные формы и вернули их финансистам. Те, в свою очередь, сформировав общий бюджет компании, выяснили, что результаты неудовлетворительны, и внесли свои корректировки и предложения по пересмотру бюджетов. После чего руководители подразделений практически заново составляют свои планы на год. И так еще несколько раз.

Опыт коллеги

«В нашей компании несколько десятков предприятий. Чаще всего мы начинаем формировать бюджет с августа месяца, и я всем рекомендую начинать заранее. Ведь если начать, допустим, в октябре-ноябре, а на середину декабря запланировать его защиту, это абсолютно нереально. Обязательно какое-то подразделение забудет прислать, какое-то сделает все неправильно».

Опыт коллеги Наталья Вихрева, финансовый директор ЗАО «Национальная регистрационная компания» «Бюджетирование у нас построено по принципу «снизу-вверх». Подразделения присылаю сформированные планы, которые корректируются в финансовой службе. На мой взгляд, при верстке бюджета очень много времени уходит на последующее согласование бюджетов с руководителями функциональных подразделений. Так как у нас в компании 14 подразделений, то вопросов и корректировок по статьям больше чем достаточно».

Чтобы решить перечисленные проблемы нужно оптимизировать сам процесс бюджетного управления, устранив существующие ошибки, а также разработать критерии и процедуру балансировки.

Протестируйте вашу систему бюджетирования

Чтобы понять, эффективна ли система бюджетирования в вашей компании, ответьте на следующие вопросы:

Увязаны ли стратегические целевые показатели с бюджетами?
Указанны ответственные лица в подразделениях компании за исполнение бюджетов?
Фактические результаты оперативно сопоставляются с принятыми планами?
Результаты исполнения бюджетов анализируются в разрезе видов деятельности, подразделений, продуктов?
Есть ли оперативное управление денежными потоками, увязанное с годовым бюджетом движения денежных средств?
Вознаграждение руководителей подразделений зависит от результатов исполнения бюджетов?

Если хотя бы по одному из пунктов вы ответили: «нет», то внедрение бюджетного управления в вашей компании либо не завершено, либо при его постановке были допущены серьезные ошибки. В этом случае бюджетирование не приведет компанию к намеченным целям, а время и усилия на его составление будут потрачены зря.

Пять ошибок в бюджетировании

Причинами неэффективного бюджетирования могут быть структурные «перекосы», заложенные при постановке бюджетирования, или тактические промахи, прокравшиеся в регламенты. Не претендуя на полноту, заострим внимание на нескольких наиболее существенных ошибках, которые чаще всего встречаются в практике компаний.

Опыт коллеги Светлана Петрова, финансовый директор ОАО «Фармстандарт»

«Чтобы решить проблему со сроками формирования бюджетов, нужно решить две задачи. Во-первых, разработать очень жесткий календарь бюджетирования. У нас такой создан как в целом для холдинга, так и для каждого подразделения. Во-вторых, создать взвешенную систему корректировки бюджетных статей. Нужно учесть множество факторов, принимая решение о снижении затрат изначально заявленных подразделением в бюджете».

1. Пропускается либо выполняется формально один из этапов бюджетирования.

Бюджетирование на предприятии предполагает выполнение следующего цикла управления:

Планирование (формирование операционных, финансовых и консолидированных бюджетов);
Контроль исполнения бюджетов;
Анализ отклонений и принятие корректирующих решений.

Попытка опустить тот или иной этап и «упростить» процесс бюджетирования приводит к тому, что система бюджетирования, вроде бы выстроенная на предприятии, оказывается неработающей либо функционирует с серьезными сбоями.

Решение: Указать в бюджетном регламенте ответственных, процедуры и методы для каждого из перечисленных этапов.

2. Формируемые бюджеты не соответствуют стратегическим целям предприятия.

Ошибка, возникающая на этапе постановки целей,состоит в отсутствии у компании формализованной стратегии. Пренебрежение этим первым и, пожалуй, самым важным этапом внедрения бюджетирования мотивируется тем, что «стратегия есть», но она существует только в виде «желаний» в головах руководителей, причем видение будущего компании сильно разнится в представлениях лиц, входящих в число высшего руководства. Менеджмент среднего звена, а, тем более, рядовые сотрудники ничего о стратегии не знают. Отсутствие ясно сформулированной стратегии и, как следствие, неопределенность финансовых целей приводит к тому, что бюджетирование лишается основы. При этом все атрибуты регулярного управления – финансовая структура, система мотивации, принципы управленческого учета как бы повисают в воздухе, так как отсутствует ответ на основополагающий вопрос «зачем». Ни выполнение, ни перевыполнение бюджета в этом случае не означает достижения целей. Никто в компании не может обоснованно сказать, пошло ли освоение бюджета на пользу компании или, напротив, ухудшило положение бизнеса. Необходимо подчеркнуть, что смысл деятельности определяется именно на уровне стратегии. Хорошая работа на оперативном уровне вовсе не гарантирует хороших результатов.

Решение: Формализовать стратегию развития компании минимум на пятилетнюю перспективу. Четко определить стратегические цели и оцифровать их. Например, цель определенная как «Завоевать лидирующее позиции на рынке» не может быть учтена при разработке бюджета. Необходимо ее конкретизировать. Правильный вариант может звучать так - «Завоевать лидирующее позиции на рынке. Объем продаж к 2011 году должен составить не менее $300 млн». Подобным образом определенную цель можно разбить по годам и учитывать при формировании бюджетов.

3. Неверно обозначены границы и типы центров финансовой ответственности

Так как финансовая структура является отправной точкой бюджетирования, неточности, допущенные при ее формировании, выльются для компании в серьезные проблемы. Следствиями таких неточностей могут быть возникновение зон «перекрестной» ответственности, назначение руководителей ответственными за исполнение неподконтрольных им статей бюджета и т.д.

Решение: При формировании финансовой структуры и определении типов центров финансовой ответственности (центр затрат, центр доходов, центр прибыли и т.д.), в первую очередь, следует понять на какие показатели может влиять то или иное подразделение. Распространенная ошибка - департамент продаж рассматривается как центр прибыли, что в большинстве случаев не верно, так как подразделение отвечает в основном за доходы компании.

4. Отсутствуют адекватные долгосрочные прогнозы

Достаточно распространенная ошибка, допускаемая компаниями на этапе планирования – использование в качестве основного ориентира при составлении бюджетов краткосрочных финансовых показателей (например, бюджет строится только с учетом уже заключенных договоров). Такой подход ограничивает возможности использования бюджетирования и может привести к неверным выводам. Но дадут ли такие действия возможность сохранить прибыль в будущем неизвестно. При определенных действиях лояльность клиентов может уменьшиться, что в будущем приведет к их оттоку и в конечном итоге к уменьшению прибыли.

Следующая ошибка, допускаемая при планировании, состоит в пренебрежении вариантами развития рыночной, производственной или иной ситуации. Это приводит к тому, что компания получает единственный вариант бюджета. Если события начинают развиваться не по задуманному сценарию, компания теряет управляемость и вынуждена принимать неподготовленное решение.

Решение: Эффективное бюджетное управление подразумевает составление плана деятельности в нескольких вариантах. Как правило, это оптимистический, пессимистический и наиболее реальный сценарий развития событий. Только в этом случае компания может оперативно реагировать на изменившиеся условия работы.

5. Фрагментированное бюджетирования

Отсутствие каких-либо бюджетов, которое может объясняться различными причинами, может привести к серьезным проблемам. Так, если система бюджетов ограничена только бюджетом доходов и расходов, то в тени остается потребность предприятия в средствах для обеспечения деятельности. При наличии бюджета движения денежных средств, но в отсутствии баланса не всегда можно узнать, посильна ли предприятию кредитная ноша, и привлекательно ли оно в качестве заемщика.

Решение : Вне зависимости от размера компании необходимо формировать полный комплект финансовых (бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств) и операционных бюджетов. При этом бюджет движения денежных средств на ближайший месяц должен быть составлен с детализацией по неделям и дням.

Сбалансированный бюджет

В регламенте бюджетного процесса должна быть предусмотрен раздел, упорядочивающий работу по консолидации данных от разных подразделений. Это сложный, итеративный, пошаговый процесс. Представители нескольких подразделений и как минимум двух уровней управления должны сбалансировать целевые показатели итогового бюджета. Другими словами нужно исключить вероятность, например, того, что сформированный бюджет компании обеспечивает максимальную рентабельность, но в денежном потоке существуют серьезные кассовые разрывы, которые компания не может покрыть за счет использования внешних источников. Или возникает прямо противоположная ситуация. Рентабельность предельно низкая, так как компания планирует переходить на работу по предоплате от покупателей и снижает цены, зато в каждом прогнозном периоде положительный чистый денежный поток.

Опыт коллеги Наталья Вихрева, ЗАО «Национальная регистрационная компания»

«Чтобы не возникло проблем с ликвидностью, мы формируем бюджет движения денежных средств. Если наблюдается избыток денег, они направляются в реализуемые компанией инвестиционные проекты. При недостатке – планируются источники привлечения средств. Таким образом балансируется движение денежных средств.

Итоговая запланированная компанией рентабельность – относится к разряду стратегических показателей. И здесь должна проводится балансировка бюджета на предмет соответствия планируемой рентабельности стратегическим целям. Другими словами, если у компании есть стратегия, которая диктует требования к рентабельности, то при составлении бюджета на будущий период, нужно в первую очередь оценить насколько мы приблизились к реализации стратегических целей. Если этого не происходит, то приходится резать затраты.

Опыт коллеги Светлана Петрова, ОАО «Фармстандарт»

«В компании существует долгосрочная модель органического развития бизнеса. Именно ее расчетные параметры являются ориентирами при балансировке бюджетов. Кроме показателей прибыль и EBITDA, граничными при бюджетировании также будут стандартные показатели оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей, запасов, анализируется также рабочий капитал, достаточно собственных средств и потребность в заемных».

Требования, которым должен удовлетворять бюджет компании, в первую очередь, зависят от стратегических целей бизнеса. Если речь идет о развивающемся бизнесе, было бы неоправданно надеяться на высокие прибыли и отсутствие кассовых разрывов, в то время как компания активно завоевывает рынок за счет снижения цен и поглощения конкурентов.

Чтобы максимально сократить сроки на верстку и балансировку бюджета по заданным критериям (целям) можно рекомендовать ряд шагов.

ШАГ 1. Разработать ключевые показатели для подразделений . Например, для отдела продаж показатели могут быть следующими: оборачиваемость дебиторской задолженности и рентабельность продаж. Допустим, что оборачиваемость дебиторской задолженности не должна превышать пяти дней, а в стандартном договоре максимальная отсрочка платежа 10 дней. Значит, уже на этапе планирования работы своего подразделения коммерческий директор должен пересмотреть условия платежа в типовом контракте на следующий год и с учетом этого составить план продаж.
ШАГ 2. Сформировать математическую модель, отражающую взаимосвязь ключевых бюджетных статей. За основу при создании модели может быть взят бюджет движения денежных средств, составляемый косвенным методом, или модель «DuPont» (см. схему). Бюджет движения денежных средств, отражает зависимость прибыли компании и денежного потока, а «DuPont» - прогнозный баланс и бюджет доходов и расходов. Использование той или иной модели позволит финансовому директору, варьируя различные операционные показатели деятельности компании, отслеживать изменение других бюджетных статей и сформировать оптимальный устраивающий всех вариант бюджета.

Опыт коллеги Андрей Елменов, финансовый директор компании «Макском Электро»

«В нашей компании комбинированная технология формирования бюджета. Сначала формируется бизнес-план торговой сети, в котором содержатся укрупненные сведения о том, сколько сеть должна заработать. В сеть входит несколько региональных предприятий, по которым в зависимости от текущей ситуации распределяются задачи по обеспечению запланированной выручке. Другими словами общая сумма выручки на сеть дробиться по регионам. Плюс предприятия формируют затратную часть бюджета, то есть определяют какие затраты понадобятся для выполнения требуемых целевых значений по выручке. Это та часть бюджетного процесса, которая идет снизу-вверх.

После того как все данные собраны, мы анализируем, насколько наш бюджет соответствует стратегии. И здесь начинается пересмотр бюджетов. В основном корректируются запланированные затраты.

Кроме того, для балансировки я пользуюсь моделью «DuPont». Она наглядно показывает, какие качественные параметры нужно изменить в работе предприятий, чтобы обеспечить необходимый уровень финансовой устойчивости или рентабельности. После того как те или иные корректировки условий работы были смоделированы по методологии «DuPont», мы соответственно корректируем бюджеты».

Предложенные методы корректировки бюджета на этапе верстки не избавят компанию от повторного согласования измененных операционных бюджетов с руководителями подразделений. Тем не менее, такой подход значительно уменьшит их количество и как следствие сократится время на подготовку итогового бюджета.

Сразу стоит оговориться, что не всегда можно варьировать показатели, влияющие на итоговый бюджет. Подавляющее большинство из них может быть изменено лишь в некотором интервале. Например, пересматривая условия оплаты для покупателей, компания будет вынуждена учитывать условия работы на рынке. Например, если в среднем по рынку отсрочка платежа у конкурентов составляет 3 - 5 дней – это и будет интервалом допустимых значений при балансировке бюджета по показателю «отсрочка платежа».

Пример

В конце 2006 года компания «Сладкая жизнь» завершала разработку бюджета на следующий, 2007 год. Компания занимается поставкой кондитерской продукции в торговые сети. Ее поставщики – это региональные предприятия, не имеющие собственного опыта работы с сетями.

Когда согласование бюджета шло к завершению, коммерческий директор принес плохую весть. Цены на продукцию поставщиков вероятнее всего вырастут не на 7 процентов, как заложено в планы, а не менее чем на 15-20%. Очевидно, что такое повышение цен не удастся провести в торговых сетях. Поэтому необходимо рассмотреть неблагоприятные сценарии, как наиболее вероятные, и предусмотреть возможные действия.

Ситуация осложняется тем, что компания, зажатая в тиски между торговыми сетями и поставщиками и так уже работает с минимальной рентабельностью. Перед компанией в полный рост встала угроза убытков. Действительно, расчет финансового результата для рассматриваемого сценария показал, что убыток по итогам года может составить от 23 до 35 млн рублей.

В ходе интенсивных поисков решения проблемы команда менеджеров рассматривала несколько различных направлений выхода из этой ситуации. Убытков можно избежать, двигаясь по трем направлениям: снижая накладные расходы, увеличивая торговый оборот или повышая маржу (разность между выручкой и переменными расходами). Однако снижение накладных расходов не даст большого эффекта, а в перспективе может привести к потерям темпов развития бизнеса. Рост оборота возможен, но не в такой степени, чтобы перекрыть ожидаемые убытки. Это стало ясно после расчета точки окупаемости. Убытки снижаются, но полностью перекрыть их реально достижимыми объемами продаж не удастся. Радикальное воздействие на прибыль имеет маржа. Каждый процент ее прироста увеличивает прибыль на 11%. Но каким образом можно добиться увеличения маржи? Наиболее действенный способ – это снижение стоимости закупаемой продукции. Понятно, чтобы влиять на себестоимость, нужно иметь собственное производство. Но ведь мы – торговая компания! Приобретение производственных мощностей – это серьезные инвестиции и новые риски. Однако, ситуация вынуждает к неординарным действиям, поскольку бездействие несет не меньшие риски.

После изучения возможностей приобретения региональной кондитерской фабрики и анализа финансовой модели руководители компании пришли к выводу, что в случае замещения в обороте товаров сторонних производителей собственной продукцией компания повысит прибыльность настолько, что сможет окупить инвестиции в течение двух лет. Таким образом, процесс планирования и анализа бюджетов вывел компанию на стратегические решения, радикально меняющие лицо бизнеса.

Сейчас, подводя предварительные итоги 2007 года, уже можно сделать вывод, что принятые решения себя оправдали. Несмотря на то, что отношения с торговыми сетями и поставщиками развивались по худшему сценарию, убытки, полученные по итогам первого полугодия, удалось погасить уже в третьем квартале за счет наращивания объемов производства собственной кондитерской фабрики, приобретенной в начале года. Анализ бюджетов показывает, что текущий год компания закончит с прибылью.

Поддерживайте процесс бюджетирования в тонусе

Даже если бюджетное управление в компании уже функционирует не первый год, его, как и любую систему, надо поддерживать в рабочем состоянии. Для этого необходимо вместе с анализом исполнения бюджета уходящего года и в преддверии нового финансового года проводить корректирующие мероприятия.

Актуализация стратегических, тактических и финансовых целей компании . Стратегические цели компании могут полностью поменяться за пять-семь лет. Единственное, что остается неизменным на протяжении всей жизни компании, это ее миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Чтобы добиться сбалансированности всех составляющих бизнеса, компания должна проводить увязку стратегии, планов развития и финансовой политики на ежегодной основе. И если стратегические цели компании поменялись, это необходимо учесть в формируемых бюджетах.

Корректировка финансовой структуры. Любой бизнес динамично меняется. Та структура, которая была эффективной для решения задач вчерашнего дня, сегодня может мешать развитию бизнеса. Организационная и финансовая структуры должны обеспечивать не формальное, а реальное управление, позволяющее реагировать как на изменения, связанные с воплощением стратегических и тактических целей компании. Поэтому все значимые изменения бизнеса должны находить отражение в организационной и финансовой структурах.

Уточнение бюджетов и актуальности их распределения по центрам ответственности . Логика процесса бюдежтирования подразумевает, что вслед за изменениями финансовой структуры должны быть уточнен состава и структуры бюджетов, а также актуализирована их подчиненность центрам финансовой ответственности и степень детализации данных. Например, если в компании принято решение в будущем году контролировать не только производственные затраты целиком, но и их составляющие, то «Бюджет производственных расходов» должен быть детализирован до «Бюджета материальных затрат», «Бюджета энергозатрат», «Бюджета производственной амортизации» и т.д. Или, например, компания внедрила проектное управление, и теперь руководство интересует понимание структуры доходов и расходов в разрезе проектов. Для этого бюджет должен обогатиться еще одним измерением – проектным, по которому будет вестись учет, контроль и аналитика.

Обновление системы нормативов и ограничений. . Нормативы (например, нормы расхода, производительность труда и т.д.) должны определяться на основе данных прошлых периодов, но с учетом условий, прогнозируемых на будущее. Другими словами утверждению нового бюджета на год должен предшествовать пересмотр нормативов. Об этом нередко забывают, используя нормы, установленные еще во времена Советского Союза.

В системе бюджетирования компании кроме нормативов используют также ограничения. Так, для отдела продаж могут быть введены ограничения, например, на размер дебиторской задолженности. Для отдела закупок важным ограничением являются максимальные складские остатки. Также ограничения могут иметь место по выплатам подразделений, расходам, минимальным нормам рентабельности и т.д. Их значение также нужно регулярно актуализировать с учетом изменившихся условий.

Проверка системы мотивации . Важно, чтобы каждый сотрудник компании был мотивирован на выполнение и улучшение зависящих от него бюджетных показателей. Актуальность мотивационной системы сохраняется не более двух лет, поэтому с регулярностью в полгода ее стоит проверять на прочность и по необходимости вносить изменения.

Ревизия процедур бюджетного управления. Регламентируют процесс бюджетного управления два типа документов. «Положение о бюджетировании» описывает результат бюджетного процесса и его этапов. «Регламент бюджетирования» содержит процедуры, которые должны привести к данному результату. Корректировка этих документов должна проводиться в случае любых изменений в процессе планирования бюджетов, их реализации и контроля.

Ключевые слова: финансовый директор, бюджетирование

Как сбалансировать бюджет

Критерии балансировки

Инструменты балансировки

Архитектура системы бюджетированияЦели и задачи бюджетирования

Финансовая модель бюджетирования

1. Пропускается либо выполняется формально один из этапов бюджетирования.

2. Формируемые бюджеты не соответствуют стратегическим целям предприятия.

3. Неверно обозначены границы и типы центров финансовой ответственности

4. Отсутствуют адекватные долгосрочные прогнозы

5. Фрагментированное бюджетирования

Архитектура системы бюджетирования
Цели и задачи бюджетирования