Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

К обязательным принципам аттестации можно отнести:

1) Объективность - независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения;

2) Надежность - независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3) Достоверность - реальность оценки;

4) Комплексность - оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом;

5) Доступность - понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка к аттестации, аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников:

Определение требований к системе аттестации;

Выбор метода оценки сотрудников;

Разработка перечня оцениваемых показателей;

Критерии оценки;

Разработка методики проведения аттестации;

Издание нормативных документов по проведению аттестации (состав аттестационной комиссии, график аттестации, приказ);

Информирование сотрудников о целях и порядке проведения аттестации;

Проведение учебы (инструктаж) по проведению аттестационных мероприятий;

Подготовка аттестационных форм (бланков).

Общими оцениваемыми показателями для всех работников при проведении аттестации являются: квалификация работника; результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей. В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей.

2. Проведение аттестации включает в себя :

Заполнение оценочных форм;

Анализ результатов;

Проведение заседаний аттестационной комиссии;

Принятие решения.

Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации. На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым. По окончании собеседования дается оценка аттестуемому, которая заносится в аттестационный лист.

Заключительной процедурой аттестации является принятие решения по ее результатам о соответствии или несоответствии занимаемой должности.

Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и т.п.

Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Рекомендуется в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсуждать будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результаты труда работника не соответствуют требованиям предприятия, целесообразно сосредоточить внимание на методах улучшения его работы в будущем.

3. Подведение итогов аттестации.

Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации. Сведение и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска и группы роста сотрудников.

С одной стороны, аттестация служит основной юридической формой проверки и оценки уполномоченным органом (аттестационной комиссией) необходимых трудовых качеств работников, направленной на выявление наиболее компетентных и высококвалифицированных работников, а с другой формой реализации гражданами права на труд в соответствии со своим призванием, способностями, желанием.

Роль кадровой службы в организации процесса аттестации заключается в:

· разработке принципов и методики проведения аттестации;

· издании нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

· подготовке специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

· подготовке материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Кадровая служба с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, обучение, профессиональное продвижение персонала (карьеру).

Введение. . . .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . с3.

Сущность аттестации и ее роль в управлении

персоналом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . с4.

Процедура проведения аттестации. . . . . . . . . . . . . . .с9.

Заключение. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . .с12.

Список используемой литературы. . . .. . . . . . . . . . . . . . с14.

Введение

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Сегодня можно говорить о совершенно новом этапе аттестации, при котором вместо массовых кампаний, носящих, как правило, формальный характер, проводятся проверки на профессионализм и пригодность к работе конкретного сотрудника в современных условиях. Сейчас необходимость и полезность аттестации очевидна – с ее помощью можно объективно определить творческую ценность каждого работника для конкретного предприятия. Аттестация призвана не только решать вполне конкретные задачи (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации и управлении карьерой сотрудников, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и осуществлять подготовку и апробацию новых мотивационных моделей. Без этого аттестация превращается в формальную процедуру.

К сожалению, практика проведения внутрифирменных (внутрипроизводственных) аттестаций свидетельствует, что зачастую они проводятся формально, исключительно с учетом требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями (организациями). Такой подход не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работников и правильно определить меры мотивационного воздействия.

1. Сущность аттестации, её роль

в управлении персоналом

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация – специальная комплексная оценка их сильных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требованиям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада и вклада в общие результаты подразделения и организации в целом). Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности.

Основным методом оценки деятельности работников является аттестация.

Аттестация - определение степени соответствия уровня квалификации работника - квалификации выполняемой им работы (функции).

При проведении аттестации исходят из следующих основных принципов:

 законность;

 равное право граждан на любую должность в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации;

 профессионализм и компетентность;

 гласность;

 экономическая, социальная и правовая защищенность;

 ответственность за ненадлежащее исполнение своих должностных полномочий.

Оценку квалификационного уровня работника следует осу­ществлять комплексно и основываться на учете специфики тру­да той или иной категории работников и достигаемой результа­тивности в работе.

Основными задачами аттестации работников являются:

 определение служебного соответствия работника занимае­мой должности;

 выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

 стимулирование роста профессиональной компетенции работника;

 определение направлений повышения квалификации, про­фессиональной подготовки или переподготовки работника;

 внесение предложений о перемещении кадров, освобожде­нии работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу.

Оценка в рамках аттестации может быть относящейся к работнику в целом или локальной, касающейся только одной его функции; пролонгированной – за длительный период времени и экспрессивной, нацеленной на текущую деятельность. На пролонгированную оценку влияют прежние события, на экспрессивную – в основном эмоции.

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и их элементы, в частности структура штатов, организация, сложность и условия труда, их влияние на подчиненных и результаты деятельности. Сюда же можно отнести аттестацию рабочего места - комплексную оценку его соответствия прогрессивным техническим, технологическим и организационным решениям, требованиям охраны труда, нормативам и стандартам. Основные задачи такой аттестации: рационализация, улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних рабочих мест.

Как правило, аттестации не подлежат работники, прорабо­тавшие в занимаемой должности менее одного года, и беремен­ные женщины. Женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ре­бенком, подлежат очередной аттестации не ранее чем через год после выхода их на работу.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).

При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период.

Это - оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Но самые блестящие прошлые успехи - не гарантия хорошей работы, так как все меняется и поэтому необходимо оценивать личные качества. Это позволяет предвидеть поведение человека в сложных ситуациях и дополнить оценку итогов, на которые могут влиять в том числе и независимые внешние факторы. Обычно итоговая аттестация проводится раз в три - пять лет.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей.

Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Наряду с традиционной аттестацией в практике управления персоналом может иметь место самооценка (самоаттестация) путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных и профессиональных обязанностей, достигнутым результатам, производственной дисциплине и проч., что позволяет узнать, какие требования предъявляют к себе работники. Однако самооценка весьма субъективна (может иметь место излишняя скромность или, наоборот, желание покрасоваться).

В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в пять лет; в отношении руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства - не реже одного раза в три года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов - не реже одного раза в два года. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Роль аттестации персонала заключается в том, что она позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего. Отсутствие надежных систем оценки в данном случае может привести к тому, что организация потеряет способного работника.

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и о связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда, воспитание кадров.

Порядок организации и проведения аттестации приведен в Постановлении Министерства труда РФ от 12.10.92. №23, которым объявлено “Положение о порядке проведения аттестации государственных служащих органов исполнительной власти”, Постановлением Министерства труда РФ и Министерства юстиции РФ от 23.10.92 №27 “Об утверждении основных положений о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании”.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в классном звании или квалификационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии.

2. Процедура проведения аттестации.

Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией учреждения, организации, предприятия при участии соответствующих профсоюзных организаций. Она включает следующие мероприятия: подготовку необходимых документов на аттестуемых; выработку графиков проведения аттестации; определение состава аттестационных комиссий; организацию разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнению должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее, чем за две недели до аттестации ознакомлен с представленными материалами.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, состав аттестационных комиссий утверждаются руководителем учреждения, организации, предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации.

В графике проведения аттестации указываются наименование подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, должность, дата проведения аттестации и представления в аттестационную комиссию необходимых документов, а также должности и фамилии работников, ответственных за их подготовку.

Как правило, в первую очередь аттестуются руководители подразделений учреждения, организации, предприятия, а затем подчиненные им работники. Аттестация членов аттестационных комиссии проводится на общих основаниях.

В состав аттестационной комиссии включаются председатель (как правило, заместитель руководителя учреждения, организации, предприятия), секретарь и члены комиссии. В аттестационную комиссию включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций. В необходимых случаях могут образовываться несколько аттестационных комиссий.

Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее двух третей состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим определенной должности и разряду оплаты.

При проведении аттестации сотрудника комиссия должна ознакомить его с дополнительной информацией, дать возможность исчерпывающе ответить на вопросы и замечания. Нужно обращать особое внимание на его личный вклад в достигнутые результаты, дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет о руководителе - еще и на организаторские способности.

Чтобы сформировать адекватное мнение о человеке, необходимо:

учитывать всю его прежнюю деятельность;

не относиться к нему с предубеждением, симпатиями или антипатиями;

не придавать решающего значения случайностям;

не судить о людях под влиянием настроения.

Комиссия оценивает степень соответствия работника занимаемой должности (соответствует, не соответствует, соответствует при условии улучшения работы - в последнем случае он должен пройти повторную аттестацию через год) и дает рекомендации о продвижении в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, направлении на переобучение, увольнении. Обычно на практике процент отрицательных решений аттестационных комиссий составляет 0,3-0,5%.

Признание работника по результатам аттестации не соответствующим должности или выполняемой работе дает право руководителю оставить на свою ответственность работника в прежней должности; перевести на другую работу или уволить в течение двух месяцев, если работник не согласится с понижением его в должности (в этот срок засчитывается болезнь и пребывание в отпуске). По истечении двух месяцев после аттестации увольнение работника или понижение его в должности не допускается.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

Результаты аттестации в недельный срок сообщаются руководителю учреждения, организации, предприятия.

В процессе аттестации учитывается, что для руководителей и специалистов кроме специальной подготовки, необходимы общекультурная и мировоззренческая подготовка, в результате которых формируется "профессиональная культура специалиста". Профессиональная культура требуется руководителям и специалистам для овладения методологией решения задач, а не просто набором конкретных методик. Для оценки качеств специалистов и руководителей, а, главное, возможности самооценки применяются различные методы.

Заключение

Аттестация занимает свое, особое, место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Прежде всего, аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия.

Зачем нужна аттестация?

В первую очередь аттестация позволяет провести диагностику персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда.

В заключение стоит сказать, что аттестация не должна проводиться ради самой процедуры. Она может быть эффективной, только если будет лишена признаков формальности, будет объективной, а по ее результатам проведутся конкретные мероприятия. Самое главное - должны последовать реальные действия в соответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом оценки.

Список используемой литературы

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2002.

Егоршин А.В. Управление персоналом. – М.: НИМБ, 1997.

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации: учебное пособие для студентов вузов – 2-е изд. перераб. и доп./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: изд. «Экзамен», 2005.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел синтез», 2002.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Бизнес школа «Интел синтез», 2002 г.

1. Организация проведения аттестации персонала

   Реферат >> Государство и право

   Подлежащих аттестации , и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации . Этапы проведения аттестации . Аттестация проходит...

2. Особенности проведения аттестации персонала в организации

   Реферат >> Менеджмент

   Оценки персонала в организации . Предметом исследования - методы и процедура проведения аттестации персонала в организации . Цель исследования – изучить особенности проведения аттестации персонала в организации . Для...

3. Совершенствование организации оценки и аттестации персонала на примере районного отдела народного...

   Дипломная работа >> Менеджмент

   На процесс её проведения . Глава 2. Анализ организации процесса оценки и аттестации персонала 2.1. Организационная... учреждений, проводящим

Сущность и этапы оценки персонала. Оценка персонала –процесс установления соответствия объекта оценки эталону по заданным критериям при помощи инструментария. Цели оценки персонала Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения повышение или понижение по службе перевод на другую работу направление на обучение увольнение на основе результатов оценки деятельности персонала. Задачи оценки персонала: оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
20434.		Классификация и характеристика основных методов оценки персонала	33.27 KB
	Исследование предмета оценки персонала в отечественной и зарубежной литературе. Классификация и характеристика основных методов оценки персонала. Классификация методов оценки персонала в литературе зарубежных и отечественных авторов. Анализ содержания аттестации как основного метода оценки персонала в социальной сфере в литературе отечественных авторов.
2337.		Привлечение персонала. Подбор и отбор персонала	177.51 KB
	Установление квалификационных требований необходимых для успешного выполнения работы. Определение личностных и деловых качеств необходимых для эффективного выполнения работы. Также компания может получить резюме от самих соискателей осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам. Самостоятельные кандидаты люди занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости они сами звонят в организацию присылают свои резюме и т.
1345.		Сущность адаптации персонала на примере деятельности ОАО «Эпос»	76.15 KB
	От того, насколько грамотно построена система адаптации на предприятии, зависит развитие предприятия. Для правильного построения такой системы необходимо четко понимать нюансы организационной структуры предприятия, в качестве которого в данной работе будет выступать ОАО «Эпос».
1465.		Разработка рекомендаций по совершенствованию системы деловой оценки персонала компании ООО «СК Регион»	151.36 KB
	Сущность виды цели и этапы деловой оценки персонала. Место деловой оценки персонала в системе управления персоналом организации. Основные проблемы деловой оценки персонала.
2442.		Высвобождение персонала	15.53 KB
	Понятие и виды высвобождения персонала Понятие высвобождения персонала Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Возникает проблема высвобождения персонала которая рассматривается в работах многих отечественных ученых занимающихся проблемами управления персоналом. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического...
7368.		ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА	19.31 KB
	Понятие и виды оценки кадров Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности. Виды оценки персонала: 1.Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки определение места и времени проведения деловой оценки разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.Методы оценки персонала Название метода Краткое описание...
7880.		ТЕХНОЛОГИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА	43.58 KB
	ТЕХНОЛОГИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА. Биологический аспект адаптации общий для человека и животных включает приспособление организма биологического существа к устойчивым и изменяющимся условиям внешней среды; температуре атмосферному давлению влажности освещенности и др. Именно эти идеи повлияли на изучение проблем адаптации которые в дальнейшем из рамок эволюционной биологии перетекли в медицину физиологию психологию социологию и другие науки ....
2440.		Управление развитием персонала	21.59 KB
	Обучение персонала совокупность действий разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. Развитие персонала система взаимосвязанных действий включающих выработку стратегии прогнозирование и планирование потребности в персонале управление карьерой и профессиональным ростом организацию процесса адаптации обучения тренинга формирование организационной культуры. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и...
2026.		Обучение и мотивация персонала	15.24 KB
	Главный потенциал предприятия организации заключен в работниках. Реализация как стратегических задач и целей так и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий совокупность которых можно назвать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом предприятия организации состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации зависит как от способности...
17207.		Обучение персонала в корпорациях	29.96 KB
	В связи с тем что профессиональные знания устаревают с поразительной быстротой технологии непрерывно развиваются и обновляются становится очень важным обеспечить опережающий характер обучения комплексность и гибкость всего процесса. Традиционные способы разработки программ обучения особенно для дистанционного обучения не всегда позволяют уложиться в те сроки которые требует бизнес. Основная задача корпоративного обучения состоит в том чтобы обеспечить потребности корпорации в квалифицированном персонале способном реализовать...

1

Раскрывая определение понятия аттестации персонала, ее цели, задачи, функции и принципы в современной организации необходимо изучить научный подход и взгляды на аттестацию персонала таких исследователей как А. Я. Кибанов, В. А. Спивак, Т. Ю. Базаров. Анализируя нормативно-правовые акты, которые касаются области оценки сотрудников возможно построить модель процедуры аттестации в компаниях любого типа. Любой процесс в области управления человеческими ресурсами это обязательное соблюдение трудовых принципов. Проводя аттестацию в своих компаниях, управленцы сталкиваются с рядом трудностей, такими как определение метода аттестации и соответственно процесс подготовки к ней не всегда понятен большинству руководителей компаний. при подготовке и проведении аттестации. В выводе указан один из методов решения проблем, связанных с аттестацией персонала.

аттестация

персонал

соответствие должности

проблема

Организация

управление персоналом

принципы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) [Электронный ресурс] // СПС «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_34683/

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник / Т.Ю. Базаров. – М: Academia , 2014.- 224 с.

3. Дейнека А. В. Управление персоналом: учебник / А. В. Дейнека. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 292 с

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 447 с

5. Митин О. А. Аттестация персонала современной организации [Электронный ресурс] / О. А. Митин // SecAndSafe.ru Интернет –портал о безопасности – Режим доступа: https://secandsafe.ru/pravovaya_baza/blogi/yuridicheskaya_bezopasnost/attestaciya_personala_sovremennoy_organizacii

6. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В. А. Спивак. – М.: Эксмо, 2012. - 226 с.

7. Оцениваем персонал по правилам: Положение об Аттестации [Электронный ресурс] // HR Maximum. – Режим доступа: http://www.hrmaximum.ru/articles/ocenka_i_attestaciya/475

8. Положение об аттестации персонала [Электронный ресурс] // Наш архив, экспертное сообщество. – Режим доступа: http://naar.ru/blanks/Polozhenie-ob-attestacii-personala/

9. Попова В. И. Проблемы организации оценки и аттестации персонала [Электронный ресурс] / В. И. Попова // Научно-издательский центр «Социосфера». – 2014. - № 2. - Режим доступа: http://sociosphera.com/archive/sociosfera_2_2014/

Осуществляя свою деятельность, организация периодически сталкивается в макро- и микроэкономическими изменениями ее окружения. Эти изменения препятствуют, или способствуют нормальному развитию организации. К ним можно отнести политическую нестабильность, изменения в законодательстве, увеличение суммы налоговых выплат, демографическую ситуацию, НТП, уровень образования, инфляцию и другие. Чтобы обеспечить стабильное функционирование компании, руководству необходимо постоянно контролировать и если требуется обновлять организационные процессы, капитал, структуру и другие составляющие.

Персонал, его качественные и количественные характеристики занимают в организации одну из главных позиций, но, как и другие ресурсы производственного цикла компании, требуют контроля и изменений. Работа с персоналом в организации представляет собой сложный процесс. Управление этим процессом характеризуется выполнением рядом функций, которые имеют значение в правильно отлаженной работе всей организации. Одной из таких функций является аттестация персонала как метод оценки соответствия сотрудника своей должности.

Сущность аттестации персонала заключается в оценке соответствия сотрудника требованиям должности. Данная проверка осуществляется с определенной периодичностью и имеет порядок проведения.

В Трудовом Кодексе Российской Федерации (ТК РФ) нет определения аттестации персонала, но существуют статьи, в которых она упоминается. Например, в пункте 3 части 1 статьи 81 ТК РФ говорится, что результаты аттестации могут служить поводом для увольнения сотрудника компании. В части 3 статьи 82 (ТК РФ) упоминается, что членами аттестационной комиссии могут быть представители профсоюзной организации. Часть 10 статьи 332 ТК РФ регламентирует аттестацию научно-педагогических работников. Понятия аттестации, порядка ее проведения, целей и задачей в Трудовом Кодексе российской Федерации не содержится. Поэтому многие работодатели при создании локальных документов используют информацию положения о порядке проведения аттестации от 5 октября 1973 г., которая не противоречит ТК РФ.

Аттестация является предметом изучения и обоснования многих ученых и исследователей. Каждый из них приводит свое определение данному понятию.

Например, А. Я. Кибанов выделяет три типа аттестации. Аттестацию работников он определяет следующим образом: «процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности».

В. А. Спивак представляет аттестацию как подтверждение соответствия занимаемой должности, основание выполнения работником данного вида деятельности. Также, по мнению автора, аттестация служит подтверждением распределения сотрудников по категориям и уровням оплаты труда. В. Спивак отмечает, что в процессе аттестации осуществляется обратная связь между сотрудником и его руководством .

Т. Ю. Базаров выделил свое понятие «аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника».

Аттестация персонала, как и любой организационный процесс, имеет свои цели и задачи. Целями являются: улучшение качественных характеристик кадрового состава, оценка соответствия сотрудника должности, установление необходимости обучения персонала, карьерный рост работников, создание кадрового резерва, рациональное использование потенциала сотрудников организации.

Задачи, решаемые при аттестации персонала:

Оценить деятельность сотрудников справедливо и объективно;

Сформировать высококвалифицированный кадровый состав в компании;

Обеспечить возможность развития персонала;

Использовать в полной мере потенциал работников организации;

Стимулировать повышение эффективности работы всей организации;

Содействовать профессиональному росту персонала;

Определить размер заработной платы сотрудника, согласно результатам аттестации.

Аттестация персонала в организации выполняет свои функции:

1) Функция контроля. Аттестация персонала должна контролировать результаты труда и способности работников;

2) Коммуникативная функция. Обеспечение коммуникаций между работниками и руководителем;

3) Оценочная функция. Оценка результатов труда и качеств персонала;

4) Стимулирующая функция. Аттестация поддерживает стимулирование работников;

5) Функция отбора. Аттестация содействует отбору профессиональных сотрудников, исключая тех, кто не соответствует требованиям должности и организации;

6) Организационная функция. Упорядочивание работы с сотрудниками компании.

Однако аттестация персонала не может выполнять свои функции, если не соблюдаются такие принципы, как объективная оценка, гласность, периодичность, обязательность, принцип непрерывности обучения, демократизм, дифференциация требований к аттестуемому сотруднику.

Аттестация персонала - это не просто обязательный организационный процесс, но и важный элемент в управлении организацией, без которого невозможно построить современную, конкурентоспособную и эффективную систему управления персоналом.

Стоит отметить, что законодательство Российской Федерации устанавливает обязательность аттестации только для государственных служащих; научно-педагогических работников; работников, чья деятельность связанна с оперативно-диспетчерским управлением в электроэнергетике; работников, чья деятельность связана с движением поездов и маневровой работы на железнодорожных путях общего пользования; работников, ответственных за обеспечение безопасности судоходства; работников опасных производственных объектов; работников объектов по хранению химического оружия и объектов по уничтожению химического оружия; персонал авиации; руководителей унитарных предприятий и других. Если организация выполняет иной вид деятельности, то ее руководитель решает, как проводить оценку персонала и проводить ли ее вообще. Трудовой Кодекс Российской Федерации позволяет работодателю уволить работника, который не соответствует требованиям должности.

Данный факт дает свободу действий аттестации руководителям многих компаний. А именно проведение аттестации в своих собственных целях. Это является причиной возникновения проблем при оценке персонала компании.

В современных организациях возникают следующие проблемы при подготовке, проведении и подведении итогов аттестации:

1) Плохая информированность аттестуемых сотрудников;

2) Проведение аттестации только с целью увольнения персонала;

3) Не использование результатов аттестации в дальнейшей работе с персоналом;

4) Субъективность при оценивании сотрудников;

5) Нарушение проведения процесса аттестации в частных компаниях;

Первая проблема заключается в недостаточной информированности сотрудников о дате проведения аттестации, о порядке ее проведения, о заданиях, о правилах оценивания. Информированность сотрудников обеспечивает профессиональную и психологическую подготовку аттестуемого сотрудника к процедуре. Если этого не происходит, то результат оценки можно считать искаженным, потому что нарушена правила проведения аттестации.

Вторая проблема является следствием потребительского отношения руководителя к своим работникам. Аттестация в руках такого руководителя является инструментом избавления от ненужных работников.

Третья проблема может быть актуальна и в компаниях, где аттестация является обязательным элементом системы управления персоналом. Проблема заключается в том, что оценка сотрудников проводится, но ее результаты никак не используются. То есть процедура проводилась чисто формально, для отчетности перед вышестоящими органами. Это является очень большой ошибкой работодателя, потому что аттестация призвана выявлять проблемы в работе персонала. Не использование результатов оценки чревато возрастанием этих проблем.

Членами аттестационной комиссии являются сотрудники компании. Поэтому актуальна такая проблема как субъективность оценки. Она абсолютно влияет на результат оценки сотрудника. Например, повышение в должности работника, который не достоин этого, но является другом или родственником одного из членов комиссии. Также примером может служить безосновательное увольнение работника. В итоге, нарушается принцип объективности аттестации. Результаты проведения могут удовлетворить руководителя, но для организации они несут неблагоприятные последствия.

Последняя выявленная проблема, - это нарушение процесса аттестации в частных компаниях. Эти нарушения могут быть разного характера. Например, использование неправильных методов оценки для определенной категории работников; некомпетентность сотрудников, организующих процедуру и другие. Важен сам факт того, что руководители частных компаний уделят недостаточно внимания процессу оценки персонала. Особенно это касается организаций, где необходима обязательная аттестация сотрудников. Ведь нарушение этой процедуры привести к искаженным результатом. А невыявленные вовремя некомпетентность, непрофессионализм работников могут сказаться на деятельности всей организации.

Решение данных проблем невозможно без расширения нормативно-правовой базы касательно аттестации персонала и организации контроля со стороны государства. Это обязует руководителей частных компаний, которые используют в качестве оценки персонала аттестацию, более ответственно подходить к данному процессу.

Проанализировав процесс проведения аттестации персонала, мы можем сделать вывод, что данная процедура представляет важность, как для работодателя, так и для работника. Потому что результаты аттестации позволяют оценить расстановку кадров и изменять ее наиболее эффективным способом. Для работника прохождение аттестации является возможностью повышения квалификации, профессиональной переподготовки, продвижения по карьерной лестнице. Результаты аттестации помогают совершенствовать использование кадров, применять ротацию персонала. Для руководителя аттестация служит поводом для увольнения неэффективных сотрудников, которые не реализуют свои основные функции. Можно утверждать, что аттестация является благотворным процессом для всей организации в целом.

Не смотря на то, что аттестация не обязательна для всех организаций, многие руководители используют ее в качестве оценки своего персонала. Но если обязательная аттестация подробно регламентируется законодательством, то в компаниях, где аттестация необязательна, сотрудники сталкиваются с проблемой недостатка информации при организации процесса. Это может служить причиной возникновения многих проблем при проведении процедуры, из-за того, что руководство организации использует процесс в своих собственных целях.

Следовательно, расширение законодательной базы, контроль вышестоящих органов, ответственность руководителя могут способствовать устранению проблем при проведении аттестации персонала.

Библиографическая ссылка

Костикова О.Н., Кипреева Е.Е. ПРОБЛЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЯХ // Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 6.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=16730 (дата обращения: 05.01.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Государственное областное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Воронежский институт инновационных систем

Кафедра менеджмента и управления персоналом

Курсовая работа по основам управления персоналом на тему: «Аттестация персонала»

Выполнила: студентка УП-2-1

Зеленина Е.В.

Проверил: к.т.н., профессор

Камышников А.И.

Воронеж 2010

Введение

1. Сущность и особенности аттестации персонала предприятия

1.1. Понятие системы аттестации персонала предприятия

1.2. Виды и формы аттестации персонала

1.3. Элементы аттестации

2. Внедрение системы аттестации персонала в организации

2.1. Подготовка и проведение аттестации

2.2. Методы оценки персонала

Заключение

Список литературы

Аттестация работников является одной из форм определения их квалификации должностными лицами предприятия в соответствии со специально разработанной процедурой, утвержденной как локальный нормативный документ в области регулирования трудовых отношений.

В трудовом праве под аттестацией понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода – увольнением.

Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.

Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.

Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Аттестация касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова. Поэтому аттестация персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.

Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Аттестация персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется возможность :

Совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

Улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

Выявлять направленность повышения квалификации работников;

Стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

Совершенствовать формы и методы работы руководителей;

Формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

Цели аттестации персонала организации :

Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

Единство действий в управлении, т.к. единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;

Повышение производительности, т.к. персональные оценки – стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы следующим образом.

1. Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.

2. Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

3. Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении.

4. Трудовая мотивация, т.к. оценка – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.

5. Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам.

6. Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основными принципами эффективной системы аттестации считаются : направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, его соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев; достоверность методов.

Аттестация персонала выполняет свои функции только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

Объективность (использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода);

Гласность (широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

Демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);

Единство требований оценки для всех лиц одной должности;

Простота, четкость и доступность процедуры оценки;

Результативность (обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

Максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки;

Используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

Информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

Система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;

Оценка должна проводиться с возможностью прогноза - она должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;

Оценка должна быть комплексной - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.

Аттестационные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Таким образом, аттестация персонала - не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации.

В зависимости от целей, задач оценки, типа организации, внешней и внутренней среды выделяют различные типы аттестации персонала организации, рассмотрим их более подробно в следующем параграфе.

1.2 Виды и формы аттестации персонала

Аттестация персонала может применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно – правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение организации и многих других особенностей организации. Обобщенно классификация видов аттестации персонала в современной организации может быть представлена в виде следующей схемы (рис. 1).

КРИТЕРИИ КЛАССИФИКАЦИИИ аттестации ПЕРСОНАЛА

Рис. 1. Критерии классификации видов аттестации персонала

Классификация видов аттестации может также проводиться в зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и субъектов оценки (оценщиков).

Вопросы о субъектах и объектах аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты аттестации могут, в основном, классифицироваться по функциям, которые они выполняют в организации (основные и вспомогательные работники, ИТР, МОП и т.д.) или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В зависимости от вида объекта могут применяться различные методы оценки, привлекаться различные субъекты и т.п.

Но больший интерес для изучения представляют субъекты аттестации. Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов :

Принцип компетентности - субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом;

Принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте;

Принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям . Представим это в виде следующей схемы (рис. 2).

КЛАССИФИКАЦИЯ СУБЪЕКТОВ ОЦЕНКИ

Рис. 2. Классификация видов оценки в зависимости от субъекта

Итак, в соответствии с критериями системности выделяют системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важных признаков оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.) и бессистемную оценку, при которой оценщику предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса и критериев.

В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года. Также выделяют оценки, обусловленные каким-либо событием, например:

Истечением испытательного срока,

Перемещением и передвижением по службе,

Мерами дисциплинарной ответственности,

Желанием получить справку-характеристику с места работы,

Увольнением.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок.

Количественная оценка – связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции, для оценки используется достигнутый результат. Качественная оценка – учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.). Аналитическая оценка, которая заключается в совокупности оценок по всем параметрам.

В зависимости от объекта оценки выделяют:

Оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

Оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

Оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

В зависимости от источников, на данных которых базируется оценка различают :

Оценка по документам (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение);

Оценка по результатам кадровых собеседований (интервью);

Оценка на основании данных общего и специального тестирования;

Оценка по итогам участия в дискуссиях;

Оценка на основании отчетов о выполнении производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;

Оценка с помощью графологической и физиогномической экспертиз.

В соответствии с критериями, по которым происходит оценка и выбор лучшего и худшего показателя.

По степени охвата контингента дифференцируют: глобальную оценку (в целом) и локальную оценку (оценка, относящаяся к группе лиц или отдельному человеку).

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако, наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Аттестация персонала может также классифицироваться по такому важному критерию, как метод проведения оценки. Подробнее методы аттестации персонала будут рассмотрены в следующем параграфе настоящей работы.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труданаправлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности - через 30 дней, а формальная - через полгода работы.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

2. В недрениесистемы аттестации персонала в организации.

2.1. Подготовка и проведение аттестации.

«Всегда внемлите экспертам. Они скажут, что именно невозможно и почему. Именно это и делайте».

Роберт Хайнлайн

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это доста­точно просто – умножить количество планируемых человеко-часов (на подго­товку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недо­получен­ную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выпол­нять основные должностные обязанности), прибавить организационные рас­ходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма пред­ставляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подоб­рать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации . Имеет смысл про­консультиро­ваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом атте­ста­ции, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Под­черкнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результа­тов).

4. Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спор­ные моменты с руководителем.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении ат­теста­ции, утверждение аттестационной комиссии, подго­товка и размножение доку­ментации, информирование трудо­вого коллектива о сроках и особенностях ат­тестации.

2. Формирование состава ат­тестационной комиссии и его ут­вер­жде­ние: директор по персоналу (председатель), началь­ник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразде­ления, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комис­сии по под­разделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, за­полнение анкет, компью­терная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, приня­тие пер­сональных решений о про­движении работников, направлении на учебу, пе­ремещении или увольнении сотруд­ников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, прорабо­тавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве чле­нов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общест­венности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специали­сты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут вы­сту­пать, работники данного подразделения, хорошо знающие атте­стуемого. Со­став аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подго­товки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работ­нике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки дея­тельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологиче­ской) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работ­нике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и ис­полнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квали­фикационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и сла­бые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения ква­лификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.

Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководите­лей и специалистов на следующий аттестационный период.

На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть ре­шена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной инфор­мации о прямых и косвен­ных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.

Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудо­вой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальней­шему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения атте­стации.

Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжела­тель­ной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обес­пече­нии объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен­ные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым ут­верждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на по­вышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги ат­тестации, соблюдение порядка и усло­вий ее проведения, принимаются ре­шения по устранению выявленных недостатков.

2.2. Методы оценки персонала

Метод оценки персонала – это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.

В настоящей работе мы будем придерживаться следующей классификации методов аттестации персонала: традиционные (проверенные временем, широко применяемые методы) и нетрадиционные методы (экспериментальные, новые, созданные лишь 10 лет назад, получившие распространение лишь в самых передовых российских компаниях, хотя более широко используемые на Западе, в большей степени в США).

Хотя, эта классификация достаточно условна, все же с точки зрения происходящих изменений в российской практике менеджмента, перехода от административно–командной системы к рыночным отношениям, т.е. перехода от старых способов управления и администрирования к новым, деление методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется приемлемым и точным.

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как ко вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала – используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них.

Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик - тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

«Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач)» .

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты (см. таблицу 1).

Таблица 1. Использование метода суммируемых оценок

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными.

Обобщая характеристики этих методов, мы можем сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.

Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника . Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков: по мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является "ахиллесовой пятой" руководителя. Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат - нереальная, субъективная картина.

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. К их числу принадлежат метод "360 о аттестация" (оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты; также сотрудника могут попросить оценить самого себя, однако эта методика оценки не является отдельной группой методик оценки - это тоже интервьюирование и опрос, просто комплексный и в несколько новой форме.), психологические методы (профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не эффективность работы в занимаемой должности, а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала), деловые игры, метод критического инцидента (процедура, позволяющая собрать описания событий, результаты которых оказались важными или критическими в смысле достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных действиях, а скорее на более редких, но существенных событиях, которые составляют различие между успехом и неудачей.В этой методике экспертов (руководителей или исполнителей работы) просят описать примеры эффективных и неэффективных действий (своих или подчиненных). Подлинный «исключительный случай» представляет собой небольшое исследование эпизода из реальной практики, в отличие от обобщенного описания проблемных точек или областей некоей профессиональной деятельности), AssessmentCenter.

Таким образом, традиционные методы могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем.

Но современная экономическая действительность предъявляет к большинству предприятий иные требования: предприятия существуют в условиях динамично изменяющихся внешней и внутренней среды, от предприятий на рынке в условиях жесткой конкуренции требуются инновационные решения, умение быстро адаптироваться к новым условиям. При этом от персонала требуются инициативность, креативность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, высокая адаптивность и т. д. Эти качества сотрудников становятся решающими при прочих равных в условиях конкуренции. Инструментария традиционных методов оказывается недостаточно, чтобы в полной мере оценить те качества сотрудников, которые позволят организации выжить и эффективно функционировать в будущем.

Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания подчиняются заранее определенным требованиям, заданным в сценарии этого оценочного мероприятия, есть четкие критерии, по которым проходит оценка.

Деловые игры в качестве оценочного метода можно использовать в различных ситуациях (рис. 3).

Преимущества деловой игры в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода мы можем выделить следующие.

Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки, например, метод 360 градусов – так как при деловой игре нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Ри

. 3.

Рис. 3. Возможности использования деловых игр

Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки. Но самым главным преимуществом оценки персонала через деловую игру можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей. Во-первых, непосредственно оценку персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в деловых играх может дать не только знания, но и опыт. Бесценный опыт, который в условиях размеренного существования надо приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр можно учить и учиться не только тому, как и почему надо работать, можно тренировать такие важные для успешной работы качества, как коммуникативность, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. Можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, можно тренировать не только отдельных людей, но и команду.

Рассмотрим теперь более подробно такой метод оценки как AssessmentCenter. Как уже было сказано, существует проблема эффективного, комплексного метода оценки, который бы давал максимум информации о многих качествах (как профессиональных, так и личных) оцениваемого сотрудника. В мировой практике управления персоналом было предложено разрозненные методы и тесты объединить и на их основе создать принципиально новый метод оценки персонала, который бы соответствовал новым требованиям и потребностям организаций. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется "центр оценки" или "центр оценки персонала" (сокращенно ЦО или, соответственно, ЦОП). Иногда этот метод называют "Ассессмент-центр" (AssessmentCenter, AC). На настоящий момент метод "центр оценки" широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России. Рассмотрим более подробно функции, задачи, возможности, сферу применения этого метода.

Центр оценки персонала можно определить как "комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность" . Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).

Центр оценки персонала - это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры. Обычно AssessmentCenter включает в себя тесты различной направленности , деловые игры, презентации и некоторые другие элементы (рис. 4).

Тестирование (Testing) предполагает индивидуальную работу кандидата по ответам на вопросы, решению задач, описанию ситуаций, определению понятий. Различают : профессиональные тесты – выявляют профессиональные знания кандидата; мотивационные тесты – выявляют причины поведения человека в бизнесе; тесты на общий интеллект.

Рис. 4. Элементы Центра оценки

Презентация (Presentation Skills) – кандидатам дается задание без подготовки за 0,5 - 3 минуты рассказать сначала о себе, затем о своей компании. В первом случае оценивается способность вызвать доверие и интерес у новых людей, во втором – способность продавать товар и услугу. Выявляется техника профессиональной презентации: устойчивый контакт глазами с публикой, уверенная и разнообразная жестикуляция, свободная и приятная мимика, владение голосом (тембр, темп, громкость, модуляции), осанка и движения.

Деловые игры (Business Cases) – моделирование ситуаций бизнеса, где есть проблемы, недостаток информации, ограниченность ресурсов.

Выводы: в ходе оценочных мероприятий с использованием AssessmentCenterможно выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей коммерческой организации и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации.

Таким образом, можно сказать, что на настоящий моментAssessmentCenter – это один из самых прогрессивных методов оценки персонала, который используют в своей управленческой практике многие крупные компании.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержании, структуре и методах аттестации персонала.

Аттестация персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Сегодня более актуально применение нетрадиционных методов. К числу таких методов относят метод 360 градусов, тестирование, деловые игры, AssessmentCenter (Центр оценки) и другие.

Эти методы обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В-четвертых, нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации.

Например, такой экспериментальный метод как Центр оценки (AssessmentCenter) имеет следующие достоинства: можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.

AssessmentCenter, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении AssessmentCenter нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Но самым главным преимуществом оценки персонала через AssessmentCenterможно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. AssessmentCenter может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

Но технология оценки персонала с помощью новых методов таких, как AssessmentCenter, еще недостаточно освоена российскими менеджерами, а значит, необходимо изучать зарубежный опыт, и с учетом российских особенностей переносить его на российские предприятия. Но наиболее эффективно было бы создание своих новых технологий оценки, которые бы в полной мере отвечали потребностям современных российских социально – экономических отношений.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма ИНФРА-М, 2002. – 208 с.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. - М.: Центр Кадровых технологий - XXI век, 2005. – 316 с.

3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2000 – 496 с.

4. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, -2002. – 315 с.

5. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. – Аспект Пресс, 2002 г. – 279 с.

6. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал № 10 2006

7. Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано – М.: ИНФРА – М. 2002. - 636 с.

8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: 2002 г. –355 с.

9. Батаршев А. В. Тестирование: Основной инструментарий прак­тического психолога: Учеб. пособие. М., 1999

10. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом, М.: Аспект – пресс, 2000, с. 83

11. Мякушкин Д. Как оценить голову? //Газета "Работа для всех" 01.07.2000

12. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом. - СПб, 2000

13. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М. 1998, стр. 219- 220

14. Аттестация работников предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2007. С. 4